心态转变的心结

统计表明，大概有30%以上的企业没有系统地培训过新晋部门经理。所以，许多仍保持员工心态的部门经理散布在企业的各个角落，他们虽然想竭尽全力在新的岗位上创造出更大的价值，却常常因为不知道如何正确扮演自己的角色，而造成了扯公司后腿、制造内部损耗的情况的发生。

上述情况的存在就要求新晋部门经理要迅速打开心结（见图1-2），完成角色转变，尽快进入角色。为此，经理们需要注意以下几点。

图1-2　心态转变需要解开的三大心结

1.有时候，升迁并非因为管理能力强

员工升迁为经理的原因主要有两种：一是专业能力很好，领导赏识；二是工龄最长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。不过，无论出于哪种原因，都很容易出现不具备管理素质而硬着头皮去做人力资源管理的情形。没有人会在一夜之间就获得恰到好处的管理能力，所以对即将升迁为部门经理的员工进行相关培训是非常重要的，也是非常必要的。

2.时间差≠管理能力的提升

时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里负责的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，其管理能力是否会不断提升就很难保证。

3.管理很难一步到位

在前面两个前提之下，如果要让一位业务部门经理，也就是非人力资源管理经理，具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），就需要对其进行一定时间的专业培训。专业培训是部门经理实现管理能力飞越的关键。

在选购商品时，我们常常可以做到一步到位。就拿买智能型冰箱来说，你可以买最新最好的产品。但是，管理却是很难一步到位的，可能需要较长时间的学习与经验的积累。所以，要部门经理一下子转变成人力资源经理其实不太容易。不过，只要人力资源观念能够深深地植入他的脑海，就会对他的管理能力及个人成长有很大的帮助。

案例

某公司有一位营销业务员，很会做生意，深受客户的欢迎。同事们也对他的业务能力非常佩服。尽管他有一些缺点，比如喜欢独立作战，单枪匹马到各地去“侃订单”，比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚等，但由于业务工作出色，所以公司董事会决定将这位超级业务员提升为营销部主任。

从此以后，这位超级业务员走上了中层领导岗位，行政工作也逐渐多了起来。以前，只需要做好自己负责的相关业务就好；但是现在，他必须花很多时间看下属交来的报表，必须带着下属拜访客户。由于没有适应角色的转变，加之管理能力没有相对地提高，所以新工作刚开始，这位超级业务员就觉得很厌烦。后来，渐渐地，他发现原来在客户群中游刃有余的自己竟然在平时与员工互动沟通时都会觉得比较困难，跟其他部门的协调整合也越来越乱……

这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门经理，他并不适合。

这个例子告诉我们：所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适。也就是说，优秀的员工不一定能成为合格的经理。所以，在提升员工为经理时，首先要考虑他是否适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。也正因为如此，所以现在有很多企业实行“双职能位置”：一个是管理体系位置，另一个是专业体系位置。这样一来，就可以让企业的人才依照他的最核心的专长不断发展。