第四节 奶茶的生意怎么做——外部微观环境分析：波特五力模型
我们在讲星巴克两任CEO的故事时说过，为什么现在创业开奶茶店的人特别多，因为毛利比开餐馆高，所以开奶茶店基本上不太会亏。
我们办公楼下面有一家很有名的理发店，有一位金牌理发师Tony，特别帅，手艺也不错，公司里的小姑娘基本都会定期约他理发。结果去年Tony辞职创业去了，就在我们隔壁商场的地下开了一家奶茶店，生意好的时候排队要排一个小时。但他总担心被竞争对手超越。拐角处的另一家奶茶店，他们的脏脏茶很受欢迎，对面还有家咖啡店，竟然也开始做奶茶，经常抢他的客人，再加上一楼的星巴克，他到底应该怎样提升竞争力呢？这是他开店以来思考最多的一个问题。
企业运营同样也会面临这种困惑，比如，我们的客户为什么从我这里购买产品而不是选择其他公司？为什么竞争对手不能夺走我们的客户？为什么客户能接受价格上涨？这些问题都是在检验一家公司是否有竞争力。那么怎样才能知道企业在行业中的竞争力如何呢？
波特五力模型
当我们这么思考时，我们已经在使用一种外部微观环境分析方法，“波特五力模型”。
迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，哈佛商学院教授，是全球战略权威，商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一，最著名的理论就是“波特五力”理论。
“波特五力”模型是这样描述的：在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力分别是“现有同行间的竞争”“新进入者威胁”“替代品威胁”“供应商谈判能力”“客户砍价能力”。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
现在我们就用“波特五力模型”来看下奶茶店的生意经。
第一，同行间的竞争。包括拐角那家主打“脏脏茶”的店、对面的咖啡店，甚至周围的甜品店，都是直接竞争对手。因为他们争夺的都是结伴而行的小哥哥、小姐姐，是那些追求生活仪式感的人们。我们可以简单计算，每天电梯门一打开，从里面走出来的人流量，假设他们都喝奶茶，平均到每一家能不能养活我们的奶茶店？如果不能，我们就要考虑是不是需要换一个行业去做一番事业。
第二，客户砍价能力。作为一股重要的竞争作用力，主要体现在顾客的谈判力量上。比如，在大型的商场或者办公楼，行政部的员工找到我们奶茶店谈判，说如果他们的员工可以在我们家享受八八折，他们就会给员工发我们家的折扣券作为员工下午茶的福利，这时行政部的人作为顾客就有着很强的谈判话语权。如果这家公司规模巨大，在附近的员工占比很大，他们就有巨大的谈判力量。因为奶茶店在大客户的合作列表里，赚钱会少，不在其合作列表里，赚钱会更少。这时，我们可以联合几家差异化明显的商家，成立一个“甜品坊”，增加我们的谈判力量。
第三，供应商谈判能力。如果我们的茶叶、珍珠都是从像一点点、COCO这种大品牌的供应商处采购，它们服务的都是大品牌的客户，那么我们基本就没有谈判力量。这也是为什么App开发公司，在苹果面前属于弱势群体。这次我们可以考虑换家小供应商，小到我们的生意对他足够重要。切记，“不做大公司的小客户”，也不找卖咖啡豆的人买茶叶。对前者来说，我们不重要；对后者来说，茶叶的生意，无关紧要。
第四，新进入者威胁。商场翻新，扩增50％区域做餐饮，或者其他餐厅增加奶茶的销售，这时就面临潜在新进入者的竞争作用力了。我们要想办法提高他们的进入门槛。比如，我们联合其他甜品店一起策略性地降价，让后入者无利可图，我们还可以尽快发行会员卡、积分券，锁定未来2～3年的收入，让潜在进入者知难而退。
第五，替代品威胁。如果顾客不喝奶茶，还有什么其他选择？对商场的奶茶店来说，替代性的产品如咖啡、果汁，还有便利店里的饮料等，人们口渴了，也会选择消费这类产品。但是现在我们看到威胁最大的一种场景就是，顾客们不再到商场地下，电梯不再“叮”一声开门了。最典型的就是外卖服务，就像数码相机作为替代性产品，干掉了几乎整个胶卷业一样。那么怎么办？尽快推出新品，比如奥利奥“脏脏茶”、牛油果奶昔四季春、豆花乌龙烧仙草，然后和各种外卖平台合作。
当我们用波特五力模型进行系统的分析后，会发现我们的竞争对手不仅仅是地下那层的饮品店，面对餐厅、甜品、外卖这些竞争对手，就算仅仅是一家奶茶店，都可以分析得出很多有效的竞争策略，从而获得优势。认真分析这些作用力的强弱，将有助于企业制定相应的竞争策略，获得有利的市场地位。
如何判断供应商的谈判能力
在解决奶茶店生意怎么做的问题之后，我们会发现，在分析供应商谈判能力时，核心影响的主要是产品的成本。这取决于供应商的集中程度和原材料的稀缺程度。我们都知道供应商属于上游企业，比如制造型企业，供应商就是为企业提供生产所需的原材料。在分析时，首先要关注供应商的行业格局，是只有一家或几家供应商能够提供企业所需的原材料的垄断市场，还是供应商众多的完全竞争市场。如果供应商属于垄断市场，供应商的话语权就很大；反之，企业的话语权就会变大。话语权决定企业对供应商的议价能力。如果供应商非常集中，一个行业只有几家的话，那么公司对于供应商其实不会有太强的话语权，供应商拥有较强的涨价能力，相对的成本就比较难以控制。
比如，有的供应商有着稳固的市场地位而不受市场激烈竞争困扰，那么他家产品的买家就会很多，以至于没有一家企业是供应商的重要客户，缺一家不缺，少一家不少。一个典型的案例就是汽车的玻璃，虽然汽车的发动机、变速箱、底盘等技术未被我国汽车企业掌握，但是汽车玻璃我们几乎做到了垄断。我们之前有说到汽车行业这两年陷入低谷，全世界汽车市场的行情都不是很好，那么大家应该会想到那些车企的供应商的日子肯定也不好过。但是结果却和大家想象的不一样，我国有一家企业叫作福耀玻璃，是专注于汽车玻璃生产的供应商，2018年获得了营收和利润双增长的好局面，净利润增速更是超过30％。之所以能够表现如此抢眼，那是因为汽车玻璃行业已经被福耀垄断，福耀的客户说出来大家一定都听说过，宾利、奔驰、宝马、奥迪、大众、现代、三菱等，从这些世界最顶尖的豪车，到国内的二线品牌都在使用。有咨询公司做过统计，在每三台的汽车中，就有两台在使用福耀玻璃，这并不是夸张的说法，而是铁一样的事实。正是因为其几乎将所有的汽车品牌覆盖了，所以才会有极强的议价能力，不受行业的冲击。
如何争取客户的议价权
说完“上游”再说“下游”，也就是客户砍价能力。企业和客户之间争论的也是议价权。客户按数量可分为集中和分散，按类型可分为个人和企业。企业里又可分为大企业、小企业等。不同的客户，议价能力不同。一般对于企业来说，客户数量很少，但购买量很大，购买量占企业销售收入的比例越大，企业的议价能力越弱。或者企业所处的行业都是相对来说规模较小的企业，客户购买的又基本上是一种标准化的产品，也就是说客户可以同时向多个卖家购买产品，客户的议价能力就会变强，企业的议价能力则会变弱。
客户的议价能力将会直接影响产品价格，举一个现实中的例子，苹果公司生产iPhone的供应链上有非常多的中小供应商，因为苹果公司的采购量非常大。很多供应商公司来自苹果公司的收入能够占80％以上。而苹果公司原材料的价格可以说是压到了最低，基本上会要求供应商告诉自己具体的成本是怎么核算的，需要多少工人、薪资水平等，苹果知道成本后，会加上一个自己认为合适的“微薄”利润给到供应商。
再如白酒企业终端的客户基本上都是个人消费者，但到达个人消费者之前还需要经销商，经销商为拿到货有时需要提前打款，所以白酒企业对待客户就有很强的议价能力。相反，做视频监控的海康威视，客户主要是公安、交通、司法、金融和办公楼等政府部门和大企业，所以海康威视每年都有很多的应收账款，企业的议价能力就变得很弱。
如何赢得同行业的竞争
“上游、下游”介绍完之后，我们再来看现有同行间的竞争，也就是企业的竞争对手。现有对手就是看得见的对手，核心是互相比较谁更有优势。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的。各家企业的竞争战略、目标都是在于让自己的企业获得相对于竞争对手更多的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这就是企业之间的竞争。这种企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。我们常说如何评价一家企业产品的好坏就是在比较这些竞争因素。
如果只挑一个因素来评估一家企业的好坏，最重要的就是企业的定价能力。如果我们提价10％，而不用担心我们的客户会不会流失给竞争对手，那我们拥有的就是一家非常好的企业；如果我们决定提价10％，但是担心顾客都跑去买竞争对手的商品，那么我们拥有的就是一家非常糟糕的企业。当然能提价是一件非常好的事情，但是事实上，我们经常看到的是，市场上很多商品一旦提价，顾客都跑了，商品提价后根本卖不出去。事实情况和我们的理想总是有着差异。
那么什么样的企业，既能够提高价格，又不担心客户流失呢？我们总结了很多大公司的投资经验和经营理念，发现只有那些具有“经济特权”的企业，才能不断地提高价格并且保持销量不会下滑。大家可能会好奇什么叫作“经济特权”，简单解释一下，所谓的“经济特权”是指商品的三个特点，第一，顾客需要或者顾客希望得到的，是顾客“想要的”；第二，顾客认为找不到类似的替代品，是顾客“只要的”；第三，因为是顾客“想要”，顾客又“只要”的，那就相当于这个商品把这个小的、狭窄的市场给垄断了，虽然垄断了市场，政府也会限制价格，但这种商品的价格不受政府管制，总结起来就是“不受管制的”。
那么这种企业存在吗？答案是肯定的，巴菲特就找到了这样一家有着“经济特权”的企业——喜诗糖果。巴菲特发现，喜诗糖果有一种尚未开发出来的“定价魔力”，每磅定价1.95美元的糖果可以很容易地以2.25美元的价格卖出去，而且能做到每年都在圣诞节后的第一天涨价。
1972年，这家公司年销量为1600万磅，2007年增长到3100万磅，35年只增长了1倍。但销售收入却从1972年的0.3亿美元，增长到2007年的3.83亿美元，35年间增长了13倍。税前利润从1972年的500万美元，增长到2007年0.82亿美元，整整增长了16倍。销量增长1倍，收入增长13倍，税前利润增长16倍，这些都归因于喜诗糖果有能力持续地涨价。
如何化解新进入者和替代品的威胁
除了看得见的竞争对手，企业还会面临新进入者的威胁，也就是那些潜在的、看不见甚至都不知道的竞争对手。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业占据瓜分的市场中赢得一席之地，这就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的还有可能危及这些企业的生存。这一块主要分析的是行业的进入壁垒，这直接决定了行业里的竞争者是多还是少，进而影响了企业的价格和利润空间。一般来说，进入的壁垒越大，跟风者越少。
最后，分析替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。一般而言，替代品价格越低、质量越好、客户转换成本越低，其所能产生的竞争力就越强。
新技术、新方法也可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生天翻地覆的变化。最典型的就是诺基亚手机，曾经全球销量第一，因为错过智能手机而跌落。
总体来说，“波特五力模型”能用到的场合非常多。比如，企业评估自己进入一个新市场应该采用何种竞争战略，如何做市场开发；再如企业为了提高收入或者利润，希望能够采用新的竞争战略去打败竞争对手，提升盈利。需要注意的是，在分析时一定要把企业放到上下游产业链和行业竞争格局的大背景中，分析企业是否对上下游有议价权、是否和同类型企业有比较优势、业务是否对潜在竞争者有门槛。这样分析出来的结果才更有效，更容易帮助企业制定出一个好的战略。