业绩目标设定的步骤

业绩目标的设定大致分为三个步骤。

第一步，收集历史数据，对历史数据进行盘点。

历史数据包括总业绩、总利润、利润率、毛利率、各产品业绩、各销售机构业绩，以及库存、生产量、交付（整个交付状况）、服务。企业要对这些数据进行收集和反馈，并且做重点分析。

分析的方式分为同比和环比。例如，今年6月份的数据和去年6月份的数据对比就叫同比，今年的6月份的数据和今年5月份的数据对比就叫环比。

在企业定目标时，财务要参与其中，要提供相应的数据。如果公司设定的目标比较庞大，我们就要收集一些其他方面的数据，比如人才团队、总人数编制达标、员工胜任力占比、人均产值、干部总人数、储备干部数、新晋干部数、干部流失率、员工流失率等。这些数据和人力相关，因此需要人力资源部门进行分析。

第二步，根据历史数据的盘点，结合行业阶段和竞争对手进行分析。

我们要对企业历史数据、行业发展阶段、国家政策、竞争对手信息、产品等因素进行分析。

第三步，进行推演。

我向大家介绍几种推演方法。

第一种，按人均推演。

人均有两层意思：一是业务员的人均业绩，二是客户的平均业绩。我们既可以按照业务员人均业绩计算，也可以按照客户平均业绩计算。

把业务员或客户进行分级，比如业务员可以分为一级业务员、二级业务员、三级业务员；客户可以分为一级客户、二级客户、三级客户，或者A类客户、B类客户、C类客户。分级之后，再结合历史数据，对不同层级设定不同的增长指标。例如，一级增长30%，二级增长20%，三级增长15%（30%、20%、15%是教学数据，大家可以根据公司实际情况去调整）。但整体上，一般情况下是一级要比三级增长的多。

我们可以重新盘点公司业务员的业绩，大部分是20%左右的业务员业绩比较好，80%的业务员的业绩一般。

我们盘点一下公司过去的历史数据会发现，新增业务员或客户按照三级标准，时间按10个月，业绩按50%，比如三级业务员，每人每月是100万元的业绩要求，那么今年要招的新业务员，我们就不能按100万元算，要按50万元的业绩算，即按50%算；也不能按12个月算，因为我们也不可能在1月份招了50个人，他们马上就能到岗。有可能我们一直都在招聘，3月份招聘的人不合适，9月份离开了，10月份又补充了。因此我们通常最多按10个月计算。

营销团队如果新年度有增员的计划，原则是在一季度全部完成。比如我们今年准备增加100个人，如果这100个人在第一季度到位了，同时我们又淘汰了一些不适合的人员，就要在第二季度补充，而不能等到最后一个季度才去完成。

开发新客户也是一样，我们把客户分为一级客户、二级客户、三级客户。一级客户一定是某一方面做得好，或渠道好，或市场好，或老板的能力强。一般情况下，三级客户很难成为一级客户，即便成为一级客户，也需要很长的时间，不是三天两天能够做到的。对于新客户，我们可以按照30%的要求和最多按10个月的方式去操作。可能会有去年是二级客户，今年做到一级的，那我们就把它归到一级去算，按照现在的实际情况去推演。

错误的做法是我们公司有50个业务员，这50个业务员平均每人每月100万元的业绩，于是所有人都按每人每月100万元的业绩计算。

第二种，按市场级别推演。

很多企业有很多的门店、销售部或者分公司，像我们公司就有很多销售分公司。我们去年把销售分公司分成了三级，今年分成了四级。我们计划一级公司今年的目标是2800万元，但是有五家公司认为2800万元的目标太低，而自己有能力完成4000万～6000万元的目标，因此我们又增加了特级公司这一级别。

级别不同，增长率不同。按照这个逻辑，特级公司增长率最高，三级公司增长率最低。业绩不佳虽然和市场环境不佳有一定的关系，但与领导的能力有着更直接的关系。我们昆明分公司蝉联该地区多年冠军，成都分公司的业绩却不甚理想。我们更换了部分成都分公司的领导，该公司的业绩就成了该区域的第一名。如果公司里有人说业绩不好是市场差的原因，即使你给他更换一个较好的市场，他也不见得能做出成绩。

所以业绩和市场没有必然联系。但一般情况下，三级市场的增幅很难超过一级市场。

成都分公司在2010—2012年，都是我们集团公司的总冠军。然而他们的总经理离职后，公司的业绩一直不理想。后来吴淑锦临危受命，担任成都分公司的总经理，一直干到现在。

我们公司2022年第一季度的冠军是上海分公司，之前的昆明分公司总经理在2021年7月到上海就职，在2022年第一季度就带领上海分公司获得冠军。上海分公司干好多年了没得过冠军，昆明分公司原总经理到任不到一年，就带领上海分公司得到了第一季度的冠军。

一般情况下，一级公司增幅为30%，二级公司增幅为20%，三级公司增幅为15%，这些是教学数据，大家要根据自己企业的实际情况去推演。

新开公司可以参照三级公司标准，总业绩按照10个月、总业绩的50%算。例如，一家新公司于6月份成立，此阶段为筹办期，并没有产生业绩，要从成立的第二个月计算，即从7月开始计算。7月到12月为半年，所以要按照50%的比例计算业绩。

当然，这种按市场级别进行推演的方式，也可以按区域级别推演。第三种，按产品阶段进行推演。

产品主要有策划期、研发期、上市期、快速发展期、平稳期、下降期、退出期等阶段。在不同的产品阶段，企业业绩增长的幅度也不相同。有的企业认为，我们有20个产品，去年业绩整体增长了20%，今年也可以设定业绩整体增长20%。这种做法就是错误的。

我按照产品的阶段，给出了一些业绩参考数据，供大家参考。

策划期：业绩0，利润0。

研发期：业绩0，利润0。

上市期：业绩少量，利润少量。

快速发展期：业绩增幅快，利润增幅高。

平稳期：业绩增幅放缓，利润高。

下降期：业绩下滑或持平，利润下滑。

退出期：业绩少量，利润少量。

在不同的阶段，业绩的增幅肯定是不一样的。比如，我主讲的“管理铁军”同名课程，已经讲了170多期，最多的时候，我一个月能讲4期，现在平均一个月讲一期，做到业绩维持、利润维持就可以了。

我们团队一共有5个人，一年的业绩在4000万元左右。我们计划从明年开始对产品进行优化。比如，请一位老师和我共同讲这门课，这门课的业绩可能会有一些增长，然而增长是有限的。

第四种，历史业绩增长法。

盘点每个销售机构的业绩，按照每个机构的自然增长，推演出新的年度目标。新增公司的年度目标另行设定。

以上就是我向大家介绍的几种业绩目标推演方法。我建议企业主要使用前三种方法。

尽管业绩推演方法可以帮助企业设定业绩目标，但是企业在使用的过程中还是要注意一些细节。

第一，目标设定的前提是要建立模型。

第二，企业要充分考虑国内国际的环境、行业发展阶段、企业竞争的优势、企业的市场机会、企业的经营战略。

第三，目标设定不在于高低，而在于可控性与可实现度。

此外，企业也要避免错误的做法。比如，将三种方法推算出的目标平均数作为年度目标。正确的做法应该是，找到一个相对可控的目标，进行微调后，再作为年度目标。