原则1 建立一个富有凝聚力的领导团队

要想让组织健康，并获得与之相伴的优势，其领导团队必须采取的第一步是使自身具有凝聚力。这没什么可说的。如果领导一个组织的团队无法实现行为上的统一，组织就不可能健康。

这有点像家庭。如果父母的关系失调，家庭也会不和谐。并不是说家庭中不会出现好事情，只是说这个家庭不可能充分发挥潜能。

几乎从来没有人对领导团队凝聚力的重要性表示异议，即便质疑心最重的高管。但不知何故，很少有组织为此付出足够的时间和精力，当然也达不到建立一个富有凝聚力的团队所要求的严苛程度。所以我们难免会得出这样的结论，即在领导层的团队合作这个问题上，大部分组织要么只是动嘴上功夫，要么低估实现它所需要的条件。无论哪种情况，显然如果他们想消除团队中的功能障碍，就需要采取更好的做法。

值得一提的是，我写了一本关于此问题的书——《团队协作的五大障碍》，这是一则寓言，讲的是一位领导者接管了一个充满办公室政治斗争、功能失调的团队，并努力实现转变的故事。该书提供了一个虚构却深入、现实的案例研究，讲述了一个团队要想改变，应该如何与功能障碍做斗争。我还写了一本《克服团队协作的五种障碍》，详细地讲述了如何应用我们在咨询实践中使用的很多活动和工具。

本部分将对这个模型进行全面的概述，并给出一些建议，告诉大家如何应对5种团队功能障碍，如何采取富有凝聚力的领导团队的积极行为。我还将通过真实的故事，讲述我从客户和读者那里学到的东西，因为上述两本书要比本书的出版分别早10年和7年。

首先，我们要搞清楚领导团队到底是什么。

定义领导“团队”

团队这个词被人们普遍滥用和误用，其影响力已经大大降低。实际情况是，只有很少的领导小组能够真正像一个团队那样工作，至少不是领导一个健康的组织所要求的那种团队。大部分的所谓团队更像《团队的智慧》（The Wisdom of Teams）一书的作者乔恩·R.卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）和道格拉斯·K.史密斯（Douglas K.Smith）所说的“工作组”。

理解工作组的一种很好的方式是把它想象成一个高尔夫球队，球员一起出去打球，各打各的，在一天结束的时候聚在一起，把他们的分数加起来。而一个真正的团队更像一个篮球队，以一种互动的、相互依赖的、通常可角色互换的方式共同行动。大多数工作组称自己为团队是因为人们用这个词来描述存在工作联系的任何群组。

成为一个真正的团队，要求其成员做出发自内心的决定。团队合作并非一种美德，而是一个选择——战略上的选择。这意味着选择作为一个真正的团队的领导者，愿意接受实现真正的团队协作所需要付出的努力和牺牲。不过在此之前，他们应该就领导团队的定义达成一致意见。

领导团队是指为了实现组织的共同目标而共同负责的一小群人。

要想对如此宽泛的定义有一个准确的理解，我们需要对一些词语做出更明确的解释。让我们来看一下。

一小群人

我遇到过的很多团队都在困境中挣扎，因为它们太大了。这是一个大问题，也是很常见的问题。一个领导团队应该由3～12人组成，不过8人或9人以上的团队往往都有问题。关于团队的大小问题，没有特别的规定，取决于现实情况。

一个团队中有太多人会导致各种各样的问题，不过主要问题是关于沟通的。谈到讨论和决策，有效团队的成员必须以两种关键的方式沟通：陈述和询问。哈佛大学的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）教授引入了这一理念。

陈述是大多数人都习惯采用的一种沟通方式，一般用来陈述案例或阐述观点。“我认为我们应该改变做广告的方式，或者说我建议削减成本。”

询问要比陈述更珍贵、更重要。当人们对另一个人的陈述提出问题，寻求更为明确的解释时，询问就发生了。“你为什么觉得做广告的方法是错误的？你指的是它的哪个方面？或者说，你有什么证据证明我们的费用太高了？你对此有多大把握？”

这与一个团队的大小有什么关系呢？有很大关系。当一个团队超过8人或9人时，成员所做的陈述就会远远超过他们的询问。这是因为他们不太确定自己能否再得到说话的机会，于是他们利用宝贵的发言时间宣布他们的立场或阐述观点。当一个团队很小时，成员更可能利用他们的大部分时间询问问题，因为他们相信自己还能得到发言的机会，能够在必要的时候分享他们的想法或意见。

如果你还不是很明白，可以想想美国国会或联合国这样的机构，成员们利用他们宝贵的发言时间阐述观点或做陈述。大的委员会或组织中的任务小组也是如此，人们很少利用自己的机会进行更深入的探索，而只是堆砌一个又一个的观点。这肯定导致误解和错误的决策。

如果说这种现象如此突出（基于这些年来我与领导者和他们的团队打交道的经历，我确信是这样的），那为什么仍然有很多组织在领导团队中安排过多的人？

这通常是因为他们想“兼收并蓄”，从办公室政治上讲，这展现了他们愿意接受尽可能多的人的意见。尽管这样的陈述适合放在车尾贴上或绚丽的海报上，对组织的决策来讲却是不利的。兼收并蓄，或者其背后的基本理念，应该通过确保领导团队的成员能够充分代表并深入挖掘下属的意见，而不是扩大团队的规模来实现。

领导团队过大的另一个原因是负责的领导者缺乏智慧和勇气，他们吸纳员工进入领导团队是对其的一种奖励，或者作为吸引外来者加入公司的一种诱饵。“我不能给比尔加薪或升职，不过如果我让他加入领导团队，他会很高兴。或者，如果你来我们公司，我将让你成为我的直接下属。”这些是让员工加入领导团队的糟糕理由。

当高管出于错误的原因将人们置于领导团队中时，他们就破坏了领导团队的宗旨。一个人应该进入领导团队的唯一原因是，他代表的是组织的关键部分，或者能够带来真正重要的知识或技术。如果有人不满意自己的薪酬或状态，或者不太愿意接受一个工作机会，领导者应该正面解决问题，而不是使领导团队变得更大、更无效率，使问题变得更复杂。

让我吃惊的是，很多聪明人会为了一时的权宜之计牺牲团队的有效性和可管理性。这一不可否认的证据表明，很多高管，不管他们说什么，并没有真正认识到领导团队凝聚力的重要性。

共同负责

这也许是工作组和真正的领导团队的最重要的区别。集体责任意味着团队成员的无私奉献和共同牺牲。

是什么样的牺牲呢？首先是有形的、实实在在的牺牲，包括预算分配、人数或资源需要从一个部门流向另一个部门。做这样的牺牲说起来容易做起来难，因为没有一个领导愿意回到自己的部门宣布奖金会减少，或者为了帮助更需要人的部门渡过难关而减少本部门的人数。不过，这正是真正的领导团队的成员所做的事情。

除了这些有形的牺牲，团队成员还需要做出其他牺牲，它们发生的频率更高——往往每天都有，其中两个大的牺牲是时间和情感。

有凝聚力的团队的成员会花很多时间共同解决超出他们正常职责范围的问题。他们会参加会议，帮助团队成员解决问题，即便这些问题与他们的部门没有任何关系。也许最有挑战性的是，他们会参与艰难的、令人不舒服的讨论，甚至为了解决可能妨碍团队实现目标的问题，毫不留情地指出同事的缺点。尽管他们本来可以避免这些麻烦，回到“相对安全”的办公室，去做所谓的“日常工作”，也就是自己部门的工作，但他们还是选择这样做。

共同目标

尽管这是显而易见的，但还是有必要说一下一个领导团队的最重要的目标应该是大家共同的目标。如果组织中的最重要的目标是增加销量，那么它就是团队中每个成员的共同目标，而不只是销售负责人的目标。在一个有凝聚力的团队中，没有人会说，我该做的都做了，我们的失败不是我的责任。

还有一个理念是很多领导团队声称他们相信，却很少能真正接受。大部分领导团队过度依赖只擅长某方面的人，基于团队成员的头衔和管理职责把不同的目标分派给不同的成员。虽然我们需要分工和专业知识，但谈到管理更大组织的重要事项，领导团队成员必须把他们的目标看作大家共有的。

最后，如果一个团队有一个共同的目标，他们的薪酬或奖励结构的很大一部分，尽管不一定是全部，应该以这一共同目标的实现程度为基础。当领导者宣扬团队合作，却对个人的成就予以奖励时，就会让员工感到困惑，给真正的团队行为造成障碍。

现在我已经给出了领导团队的大致定义，接下来要关注的是建立富有凝聚力的团队的步骤。这一过程的核心是每个团队都必须接受的5个行为。