2.1 关于企业目标的一般理论
企业目标实质上是解释企业行为的假定。企业的目标对于解释企业之所以存在、发展，以及企业的行为有着重要作用。在实践中，企业目标是企业经营管理理念的表述。而在规范研究中，企业目标还可以具体化为决策分析的目标函数。因此，对企业目标的研究受到了广泛的重视。微观经济分析中，假定企业目标为利润最大化。基于环境的变动性和企业的异质性，管理经济学认为企业往往不只有一个目标，而具有多个目标，并且企业的目标是随着内外部环境的变动而变化的。例如，如果企业所处经济环境变得严峻，经济持续疲软，许多中小企业就可能把生存作为首要目标，而不是追求利润目标。
2.1.1 利润目标
1.关于利润最大化目标的不同观点
利润是企业经营效果的综合反映，也是其最终成果的具体体现。从企业本身来看，利润是其赖以生存和扩展的前提条件。从社会角度来看，往往只有营利性企业才可能为社会的进步、发展做出贡献。几乎所有的专家、学者都认为追求利润是企业的基本经济目标。早期的经济学家认为企业的目标是利润最大化，并认为这能合理地解释和预言企业的行事方式。
利润最大化目标的假定也受到了许多批评。许多学者，如鲍莫尔（Baumol）、威廉姆森（Williamson）、马瑞斯（Marris），提出了另外一些有关企业目标的不同假定。这些批评可以归结为以下要点：
（1）现代企业并不只有一个目标，企业往往追求多个目标的实现；企业也不只有经济目标，它还有对非经济目标的追求。非经济目标包括社会责任、福利、环境保护、生态平衡等，因为企业是社会的一员。此外，经理个人也可能有自己所追求的目标。
（2）把利润作为唯一的经济目标显得过于简单，往往还存在许多其他经济目标。一般来说，经理会在一系列不同的目标中寻求平衡，而不只是寻求利润最大化。这种平衡是具有不同目标和要求的若干利害相关者（股东、经理、雇员、顾客、债权人、供应商、政府、社区）之间妥协的结果。如果是跨国公司，还必须考虑东道国的利益。
（3）企业不可能实现利润最大化。就像实践中并非在每一件事情上都能寻求到最佳解决方案一样，利润最大化在实践中是难以衡量的。另外，随着经济环境日益复杂，大量存在的不确定因素往往会使企业做出利润最大化决策成为空谈。
（4）在现代大型公司中，控制权和所有权的分离使经理具有追求非利润最大化目标的自主权。美国的伯里（Berle）和明斯最先于1932年指出，现代公司并非雇主管理的大型公司，其所有权和控制权已变得互相分离。股东对公司的经营活动缺少了解或兴趣不大，或者对分红感到满意，都为经理追求自己的目标提供了条件和可能。
2.对利润目标的选择
对利润目标的选择，有以下几种代表性的观点，而利润最大化只是其中的一种。
（1）利润最大化。利润最大化的企业目标虽然受到广泛批评，但许多经理还是认为在经营管理决策中的确存在利润最大化的动机。支持利润最大化目标的观点认为，利润动机是最强有力的、最普遍的、最持久的支配企业行为的力量。尽管利润最大化目标过于简化企业的多目标经营管理，但将其作为一个基本的分析模式，在决策分析中仍是有重要价值的。虽然企业可以追求非利润目标，但是这类目标对企业行为的影响不大。事实上，利润最大化在解释企业行为方面已获得了相当大的成功。鉴于上述理由，利润最大化仍是解释企业行为、进行决策分析的基本模式。该分析模式可以按以下方式表述：
设收入R与成本C均为产量Q的函数，分别记为R（Q）与C（Q），则利润函数为
π（Q）=R（Q）-C（Q）
由微积分知识可知，利润最大化的产量决策必须满足边际利润为零：
即
因此，在利润最大化的产出水平，其边际收益dR/dQ等于其边际成本dC/dQ。这就是利润最大化的均衡条件。
（2）环境约束下的利润最大化。这一企业目标与前述的利润最大化并无实质性差别，只是在分析中考虑了更多的限制因素。现实环境中的许多因素都对企业的利润最大化目标具有约束作用。例如，来自政府的价格管制、反垄断法、环境保护法都可能约束企业的行为。因而这种分析方法和模式也更符合实际，并得到了较广泛的应用。
（3）令人满意的利润。这种观点认为企业目标应是实现一定的利润水平，而不是也不可能是利润最大化。其主要原因有以下两点：
首先，该主张以现代管理决策理论为支持。其论点是：管理知识总是不完全的，管理决策是不肯定的，而且是复杂的。管理决策制定者满足于可行的和“令人满意”的解决办法和行动，而不是在每一件事上都要寻求最好选择。事实上，因为市场的不确定性，对需求、成本、竞争对手的反应和将来经济状况的信息不完全，利润最大化选择的摸索过程就过于复杂，过于耗费时间。所以决策制定者在选择过程中一般无意弄清每种可能的选择。著名管理学家、诺贝尔经济学奖得主西蒙指出：“管理理论是一种有意愿的、有节制的理性理论——人类满足行为的理论，因为它们无法最大化。”
其次，现实中“令人满意”的利润水平是可以具体化的。例如，可以把利润目标确定为将来利润至少和目前利润一样多，或者比现在提高一定幅度。而在制订决策方案时，公司经理就凭借经验、习惯和各种有用的信息，从备选方案中选择令其满意的方案。在实践中，上述目标模式和决策行为已经得到了广泛的认同和应用，表明它对公司行为特征具有较强的解释能力。
2.1.2 股东财富最大化
从法律上看，公司是属于股东的。股东的利益在于使其所持股份的净资产最大化。
股东财富可以由公司普通股票的市场价格来衡量。在一个完全的资本市场上，股票价格也是公司价值的反映。就此而言，公司的价值是由其所预期创造的利润、时间和风险所决定的。
股东财富最大化目标的含义在于：公司的经理人员应该使所有者（股东）的未来预期收益的现值最大。谋求股东财富最大化的经理人员在实践中会致力于使股东现金流量的现值最大化。因而，该目标是与未来预期经济利润最大化相一致的。例如，伯克希尔-哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司的董事长兼总经理沃伦·E.巴菲特（Warren E.Buffet）曾经这样描述该公司的长期经济目标：“使企业内部价值按每股计算的平均年收益率最大。”[1]伯克希尔-哈撒韦的每股账面价值从1964年他接手该公司时的19.46美元增加到1996年年底的19011美元，年复利增长率约为23%。[2]
某些观点认为，股东财富最大化主要着眼于短期收益。实际上，股东财富最大化目标在很大程度上与公司的长期利润目标是一致的。股东财富最大化可视为一种动态目标。
2.1.3 企业的其他目标
1.一定利润水平下的销售收入最大化
这一目标首先是由鲍莫尔提出的。由于现实中实现利润最大化存在各种困难，也由于其不可行性，企业目标的一个可行的选择就是：在实现一定利润水平的前提下，尽可能扩大其销售收入。或者说，一旦利润达到了可接受的水平，某些企业倾向于把较高的销售收入置于较高的利润之前，以此作为所关心的主要目标。之所以这样做是出于以下考虑：
首先，销售收入是企业活动成效的关键衡量尺度之一。销售收入的增长表明，企业在市场竞争中的地位和能力得到加强——所有这些都象征着企业的活力。如果销售收入下降，表明企业的市场地位受到损害，有效对付竞争压力的能力受到削弱。其次，从经理自身的利益及其追求的目标看，也倾向于增加销售收入。企业经理的薪金、地位及其他报酬与企业经营规模的关系，往往比与盈利能力的关系更为密切，这样经理就可能更关心销售收入，因为企业规模是用销售收入而不是用利润来衡量的。
在追求销售收入最大化时，必须随时注意保持足够的利润水平，以满足企业扩展的需要，并满足其他的需要（如股东、吸引资金）。由经济分析可知，利润并不一定以同等比例随销售收入增长。
数学上，实现销售收入最大化的产出水平，其边际收益dR/dQ=0。该条件并不保证该产出为利润最大化的产出水平，并且在一般情况下，销售收入最大化所对应的利润往往不是最大利润。在有的情况下，销售收入增加，利润反而会下降。
2.市场份额目标
市场份额是体现企业在市场中所处地位的一个重要标志。许多企业都制定了各个时期的市场份额目标。例如，市场占有率要提升到某一水平，或者要保持某一水平的市场占有率，这些都是具体的市场份额目标。企业长期保持高市场份额，表示它在市场竞争中处于优势地位。所占市场份额的变化标志着企业市场地位的变化，并且往往有着深层次的原因。
一般来说，强有力的市场地位是与较高的销售额和利润联系在一起的。但是经济分析告诉我们，过分追求市场份额目标可能会影响企业的利润水平。另外，在一些西方国家，过大的市场份额可能会违反反垄断法。
3.长期生存目标
企业把长期生存作为主要目标之一，主要有以下依据和对现实的考量：
（1）生存是企业存在的前提。从理论上讲，企业像大多数其他组织和个人一样，都有不屈的生存本能和动机。这个生存动机比利润动机更为基本，因而企业的生存总是作为基本目标而存在的。
（2）在大企业的挤压下，中小企业的生存问题很突出。从企业所支配的资源来看，中小企业拥有的信息、资金、人力资源、管理能力、技术，以及无形资产等资源的数量和质量都远不如大企业。在实力雄厚的大企业的挤压下，它们往往只能在夹缝中求得生存和发展。从企业所处的市场地位来看，中小企业所占的市场份额几乎是微不足道的，并且难以形成优势地位。中小企业的竞争能力往往低于行业平均水平，一旦环境变得严峻，就可能出现生存危机。
（3）大型企业、经营较好的企业也面临生存问题。在现实中，即使是大型企业、经营较好的企业，也可能面临生存问题。不充分的现金流量、收缩的市场、被有野心的企业接管等，都能使企业面临生存问题，甚至对盈利企业来说也是如此。从经济分析的角度来看，较高的销售额、利润和市场份额都与企业的生存有关系，因为它们都有助于企业的长期生存和活力。因而，企业强调生存目标优先于其他目标，在恶劣的情况下更是如此。有的学者甚至将生存目标视为综合性目标。例如，德鲁克（Peter F.Drucker）就认为企业的长期经营目标应以生存为中心，研究成组的经营目标，而盈利能力（profitability）是该成组目标中的一个。德鲁克指出：“企业的首要任务是生存，企业经济学的指导原则不是最大限度地追求利润，而是避免损失。企业必须筹备保险金，以防其经营中不可避免要涉及的风险。筹措保险金只有一种渠道——利润。”[3]生存目标包括企业的健康成长、业务的扩展、资源的适当应用、一定的盈利能力，对社会与国家的贡献等。
（4）企业兴衰史与生存问题。考察企业的兴起和衰败的历史可以发现，企业并非长生不老，并非总是处于繁荣状态，也并非总能够长期存在下去。除了企业自身的因素以外，企业环境的变动，特别是产业结构的变动，往往直接影响企业的兴衰。企业如不能及时做出反应，往往难逃破产的命运。日本的《日经商业》杂志所做的“日本顶尖企业过去百年之变迁”的调查，涉及1896年—1982年以每10年为一阶段的前100名企业的变动。如果顶尖企业变动不大，则出现在各阶段前100名的企业总数不会超过100家太多。事实上，列入排行榜的企业达413家，即它们的平均上榜率约为2.5次。这意味着其处于繁荣的时期平均不过30年。而在各阶段中均名列100名之内的只有一家企业，即“王子造纸”。
今天，大企业领导阶层的危机感也在不断增强。事实上，相当多的企业都在为生存而奋斗。这中间不乏一些知名度很高的企业，也有许多规模宏大的企业。美国王安电脑公司由兴转衰直至破产，就是大公司面临生存危机的一个例证。即使是入选《财富》500强的企业，也可能因各种原因出现生存危机。据统计，《财富》500强1990年、1999年、2000年的亏损面分别为6.8%、9.8%、10.4%。而1987年的500强已有半数退出这一行列。美国IBM、通用汽车、西尔斯在20世纪90年代初都曾出现巨额亏损（IBM亏损额高达168亿美元），被《时代周刊》称为“快要灭绝的三头恐龙”。后来，这三家公司经过重构才得以化解生存危机，重获竞争优势。总部位于美国芝加哥的西尔斯公司，直到20世纪90年代仍然是全球第一的零售百货企业。该公司在20世纪90年代初发生巨额亏损，经过重构渡过难关，但最终还是未能幸存下来。
自20世纪90年代初泡沫经济破灭以来，日本每年都有数以万计的中小企业倒闭。而在20世纪90年代末，日本的大企业处境日渐艰难，大企业的倒闭数量创造了第二次世界大战后之最。
2012年年初，有130多年历史的柯达公司申请破产保护，再次反映了企业生存问题的严峻。
长期生存的重要性是显而易见的，但是作为目标，在预言和解释企业行为方面则有一定局限性。在不同情况下，存在着许多生存方法，企业的选择还要依其他因素而定。一旦近期内生存已有保证，那么其他目标就必定会推动管理的决策。生存目标的主要意义在于：它是实现企业其他目标的先决条件。
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百年柯达落下帷幕
1.巨人陨落
2012年1月19日，有着130多年历史的柯达公司宣布已在美国纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。1888年，柯达照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。此后，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额。然而，数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元，不得不面临破产的残酷局面。
2.昨日辉煌
柯达公司成立于1880年，当时还是银行职员的乔治·伊士曼（George Eastman）利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，并在翌年与商人斯特朗（Strong）合伙成立了伊士曼干版公司。1881年年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1886年，小型、轻便的照相机推出，从此摄影开始走上大众化的道路。1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其他欧洲国家。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%。1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，净利润居第10位，当时感光界排名第二的爱克发销量仅仅是柯达的1/6。1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场和85%的相机市场。2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。
3.错失时机
在全球影像业快速迈入数字时代后，由于发展战略尚未厘清导致产业重心偏差，柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有的胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片。
其实，柯达进入数字摄影行业并不晚。1975年，柯达就已研发出数码相机，却未能将其变成利润增长点。柯达1995年才发布首款傻瓜型数码相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机。数据显示，柯达曾参与数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
在20世纪90年代末，“影像数码化”的市场趋势已经越来越明显，但是，由于主营的胶卷业务占据了市场份额的半壁江山，作为行业龙头的柯达一再迟疑，导致错失数码转型的时机。从2000年起，数码相机市场高速增长，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，对传统的胶片领域产生了势不可挡的替代威胁。2000年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，但是彩色胶卷在此后则以每年10%的速度急速下滑。在该年度，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
4.两次转型难挽颓势
柯达曾两次启动战略转型，但都没有让其经营业绩峰回路转。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，将重心向新兴的数字产品转移，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。但当时在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的巨大包袱。2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，其数码业务的利润率也仅为1%，其82亿美元的传统业务（含胶卷）收入则萎缩了17%。2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。在该重组中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。不过，2008年的金融危机终结了柯达短暂的复苏势头。2010年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，但柯达的数码业务收入却基本与1999年持平，只占营业额的21%。这一年，柯达收入近200亿美元，营业亏损高达5800万美元，其主要的利润来源竟是专利技术的转让。
5.英雄末路
2012年年初，柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元。十余年间，柯达总市值蒸发99%。自1997年起，除2007年一年外，柯达再无盈利记录。柯达作为感光行业的王牌品牌，曾经创造出一系列的辉煌成绩。在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。在胶片业务上分外执着的柯达，曾参与到数码技术变革的每个细节，但是其固执和在数码时代的迟钝，最终导致了其百年辉煌后的陨落。
资料来源：百年“柯达”即将破产落幕[J].广州日报，2012-1-6；风易财经新闻；百度百科.■
4.质量与安全目标
质量是企业的生命，这一点已成为所有企业的共识。因此，追求优良的产品质量是企业的主要目标之一。
质量虽然不像利润那样是企业活动成果的综合反映，但它至少是生产领域成果的综合反映。产品质量是决定同类产品竞争能力的最重要因素之一。质量概念早已从产品合格与否的简单标准，拓宽和深化到产品性能、耐用性、式样、安全性、可靠性、使用方便、交货与服务等方面。对于许多行业，如药品、医疗服务、交通、化工等，其产品使用或业务活动进行的安全则更为重要，甚至可以说是企业的生命。因此，质量与安全目标直接关系到与市场活动有关的目标。优良的产品质量可以使企业获得良好的声誉，进而建立起质量领导地位。相反，低劣的产品质量、不安全的产品可能使企业受到严重损害，以致破产。
美国《质量进展》杂志曾经对200家公司调查“什么因素能保证公司在市场上的绩效”，80%的公司领导者直截了当地回答说是“质量”。尽管价格高低对公司销售和利润有重要影响，但是没有一家公司把价格放在第一位；绝大多数公司都把质量因素看成谋取利润的手段和制定有利价格的条件。
质量对于公司的重要性是显而易见的，但是与其他目标相比，质量目标不仅具有战略的特点，也具有战术的特点。例如，杜邦公司价值观的第一基石是安全第一、保护环境。在世界工业界，“杜邦”与“安全”可谓是同义词。杜邦的安全水平高出化学和石油行业平均指数5倍。杜邦规定了“十大安全理念”，例如，管理层对发生意外事故要负责任；尽一切所能控制容易引起危险的工序；保持安全的工作环境，员工人人有责；安全系统以人为本；等等。在健康和环保方面，杜邦视环保为己任，在经营活动中推行“企业环保哲学”。[4]
5.增长与扩展目标
逆水行舟，不进则退。这一简单的道理使企业极其重视增长与扩展的目标，因为严峻的竞争环境迫使企业努力保持或强化其现有的地位。企业通常很重视组织发生停滞危险，也很重视能否不断获取新的发展机会。能保持不断扩展的企业，相对于停滞的企业而言，一般较少存在生存方面的问题。
增长与扩展作为企业的主要目标有若干理由。首先，增长是应对逆境的一种有效和主动的手段。增长通过更深的市场渗透为企业提供了相对于竞争者、供应者和消费者来说更强大、更牢固的地位。一旦企业能够赶超竞争对手，它在竞争中所处的地位就得到了加强，就会对所在的行业有更大的影响。通过范围较广的多元化业务所获得的增长能使企业摆脱对一种或几种产品的过多依赖，即使某种产品或某个方面衰落，变得无利可图，企业仍能生存，甚至能依靠其他业务实现增长。因此，增长与扩展可帮助企业应对短期挫折，克服所面临的不确定性。
其次，增长与扩展目标和其他企业目标保持着很大的一致性。增长与扩展为企业提供了追求其他目标的有效手段。某种增长策略往往和赚取较高的利润、扩大销售、保护和加强企业的竞争地位、支付给股东较高的股息、得到较高的股票价格、获得优越的技术生产能力、创造“良好的企业形象”等目标一致。
最后，增长与扩展本身是企业多方面协同努力的结果，因而该目标具有综合性。作为对企业实力和地位的衡量、对企业成功的衡量，这一目标已被普遍接受。
在实践中，增长与扩展（实现的和期望的）已成为大型公司年度报告的主题之一，并在报刊金融专栏和专门性的企业杂志中不断得到强调。投资者和金融分析家更着重以增长潜力而不全是根据现行的销售和利润作为判断企业的指标，他们对销售和利润增长率的关注比对现行的销售和利润绝对量的关注更多。许多企业有一种强大的压力去达到某种高水平的增长率；它们特别急于进入处于高速成长的市场，以求得更大的扩展机会。
进入21世纪，企业环境发生了很大变化，许多企业都在对战略进行调整，对增长与扩展进行重新审视，以赋予其新的含义。21世纪以来，杜邦公司长期调整的目标非常明确：可持续增长。所谓可持续增长，是指既希望企业的业务得到发展，也希望减少业务对当地和全球环境的影响。过去业务发展的旧模式是业务的增长伴随着能源和原材料消耗的增加，以及废气和废物排放的增加，现在再也不能接受这种做法了。杜邦公司的调整并不是从较弱的位置开始的。实际上，杜邦公司在多项业务领域中处于全球领先地位。在21世纪，像杜邦这样的化工行业公司只有在可持续发展方面取得进步，其业务才能获得成功。[5]
6.公司经理的个人目标
公司所有权和控制权的分离，允许经理有某种程度的自由来实现其个人目标。这些目标可能与企业其他目标一致，也可能不一致，或者与企业其他目标关系不大。经理的个人目标是由许多复杂因素决定的。具体而言，对企业有影响力的经营者可能追求的目标是：成为所在行业甚至企业界的领袖；拥有较高的个人声望和成为大企业王国的首领；在经理界得到同行的承认；拥有豪华的办公设施，以及追求较高的薪金；等等。这类动机都可能使经理的管理决策过分地追求公司的扩展，在一定程度上脱离追求利润最大化的轨道，并且偏离企业其他目标。
马瑞斯认为，经理有三个支配性的动因：收入、地位和权力。威廉姆森还认为，收入、地位、权力会由于公司规模的扩大而得以增强。还有与此有关的其他观点，强调诸如安全、创造性、竞争能力和对策方面的动因。威廉姆森认为，上层经理的目标（即经理的个人目标）包括薪金加上其他形式的补偿，如豪华的办公室、向经理汇报的人数与地位、对投资的控制。
出于同样的道理，对技艺的自豪、对创造的欲望、对技术成就的广泛兴趣、显示职业长处的抱负，这些都可能导致管理行为与利润目标相冲突。不顾及对利润和其他目标产生不良后果，单纯追求技术优势和产品设计领先地位，往往对具有技术和科学经历的经理们，以及“高度技术”行业的企业特别有吸引力，也颇能迎合某些企业成员（如工程师、技术专家、研究人员）的需要。他们想使企业保持在技术知识和产品开发能力的最前沿，因为这不仅意味着技术专家有追求其兴趣的机会，而且也存在着较好的工作、较高的薪金和个人提升机会等。
另外，经理的价值观念和个人目标往往对公司是否选择某一目标有很大影响。有研究表明，在并购活动中，作为并购方经理的自大（过分自信、骄傲）可能导致对目标企业价值的高估，成为其后失败的隐患。社会责任感强的经理，会将社会责任作为企业目标来考虑。许多企业积极推动社会活动，提倡社会服务精神，对教育大量投资，倡导资源的有效使用，为社会福利和慈善事业提供赞助等，都有助于增进公众对企业的了解，有助于树立企业的良好形象。这些方面往往因企业领导者的不同而有很大差别。
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西方大企业首席执行官薪酬值多少
公司首席执行官的决策常常影响到一家公司的兴衰。美国大公司的首席执行官的身价一般在年薪数百万乃至数千万美元。首席执行官与公司高级管理人员的薪酬通常包括薪金和一部分股票或购股权，其目的是将高层管理人员的报酬与其业绩或公司业绩挂钩。但实际上，即使公司业绩不佳，公司总裁仍然能拿取高额报酬。20世纪70年代末至20世纪80年代初，美国大银行给拉丁美洲国家的不少贷款成了坏账，血本无归，但美国大银行的总裁仍然获取高薪。
据统计，2000年美国20位收入最高的首席执行官平均收入高达1.17亿美元，高居榜首的是花旗银行前首席执行官里德，其2000年的年薪为2.93亿美元；在薪酬榜上风头最劲的包括思科公司的钱伯斯、通用电气的韦尔奇和迪士尼的伊斯勒；美国在线和时代华纳的凯斯为8000万美元。美国经济政策研究所对全球首席执行官收入情况的统计表明，尽管西方首席执行官的收入普遍居高，但也存在地区差异。美国首席执行官的收入为全球之最，大约高出其他地区60%。一位美国首席执行官的薪酬是一位普通工人的34倍，而一位欧洲大陆的首席执行官薪酬是一位普通工人的15～20倍。据《商业周刊》资料，1996年首席执行官的平均收入比上年增加54%，而一般雇员的平均收入仅增加3%。
西方大企业的首席执行官大多数由董事长兼任，其收入多少由董事会决定，政府少有干预。很多企业在每年的年度报告中都向民众公布本企业首席执行官的收入状况，以保证其透明度。一般而言，首席执行官的收入分为三大类：一是固定收入，包括工资、社会保障金（退休金及不可预计费）等。其中，退休金的数量相当可观。例如，通用电气的韦尔奇在退休时就可获得高达1.2亿美元的退休金。与其他人不同的是，首席执行官的工资不是根据每年的效益情况浮动，而是固定的。不管公司效益如何，其工资在其4年左右的任期内是不会改变的。二是奖金，数量多少根据企业财务状况决定。迪士尼公司的伊斯勒一年的奖金就有1100多万美元。三是各种期限的股权、股票和股权证。微软公司的比尔·盖茨尽管薪酬只有63.9万美元，但却拥有公司7.32亿股股票。向首席执行官提供优先认股权是欧美大企业的普遍做法，日本企业近年来也开始引入这种奖励方法，例如，丰田公司给首席执行官和董事会成员数量不等的股票优先认股权。据说，持股使得首席执行官们更勇于采取有风险的投资政策和增加负债经营。
关于首席执行官薪酬问题，早在20世纪30年代就有过争论。股东与公司总裁为了后者的报酬问题曾经多次打过官司，一直打到美国最高法院。在1933年的罗杰斯诉希尔案中，股东罗杰斯告总裁希尔等人，称他与几位副总的报酬过高，违反了《公司章程》。希尔不服，将官司打到美国最高法院。美国最高法院的论点是，提成比例未与业绩挂钩，1927年便锁定收入提成。现今大公司的普遍做法是，股票达到一定价格后再向总裁赠股。按比例提成的金额过大，有失公平。1930年，希尔总裁的年收入为842507.2美元，这在当时是一个非常大的数额，折合成今天的美元金额至少要再乘以20。美国联邦法院引用巡回法院斯旺法宫的一段话：“如果所支付的奖金与有关服务不成比例，则奖金实际上有一部分是馈赠。大股东无权不理会小股东的反对而乱分公司财产。”
首席执行官的亿万身价到底值不值？人们众说纷纭、褒贬不一。在董事会看来，知识与才干是无价的，首席执行官的薪酬听起来很高，但事实上这只不过是其为公司创造的全部价值的一小部分。例如，通用电气前首席执行官韦尔奇在其执掌公司的20年间，使公司的业务收入由250亿美元增加到1160.3亿美元。其增值部分相当于创造了3～4个微软。高薪是对首席执行官们辛勤工作的一种回报，是合情合理的。事实上，多数首席执行官确实在为企业发展进行马拉松式甚至是呕心沥血的付出。如泰康国际（Tycon International）的科兹洛夫斯基、苹果公司的乔布斯等，他们每天工作16个小时或更久，为公司带来数倍甚至数百倍的利润增长。
但有舆论认为，当经济处于繁荣期、股市上扬时，首席执行官们的收入跟着飞涨是合理的。现在美国经济增长己步入调整期，但首席执行官们的腰包依旧鼓胀，公司要维持首席执行官们如此高昂的报酬将会感到从未有过的沉重负担，其负面影响不可低估。
资料来源：
[1]朱伟一，蓝婉月.美国经典案例解析.北京：中国法制出版社，1999.
[2]《经济日报》，2001-6-21；《香港商报》，2002-03-19.
[3] Business Week，Apr.1997.■
7.社会责任目标
关于企业是否应该承担社会责任，存在不同观点。
（1）企业不应承担社会责任。美国经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）认为，企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在法律规章制度许可的范围之内，利用它的资源和从事旨在增加它的利润的活动。这意味着企业以利润为其目标而不考虑其他因素。因为经理既不是社会工程师，也不适合当慈善家。另一相关的论点认为，企业承担社会责任目标可能减少其对业务活动的重视，从而削弱企业的市场竞争能力。
（2）企业应当承担社会责任。一种观点认为，从长期来看，企业需要为社会提供所需的商品和劳务，也必须对社会的需要做出反应。当存在社会责任义务时，企业如不能做出反应，其他组织终将介入并承担社会责任，同时也会获取伴随这些责任的相关权力。另一相关观点认为，如果企业不承担社会责任，政府将会采取干预行为，包括提高税率。因此，许多企业在制定政策时往往要仔细考虑所产生的社会影响问题。就实质而言，企业承担社会责任也是为其利润目标服务的。
（3）企业承担社会责任，从长期看是有利的。持该种观点的人认为，承担社会责任的某些行为，也许不会立即带来利润的增加，但从长期来看有利于企业销售收入、利润的增加。有的人将之视为经理人员实现“开明的自我利益”。从反面来看，企业不承担社会责任，可能有损于形象。有人甚至认为，企业有义务帮助整个社会团结起来，改造社会，使之成为一个生活、工作和建立家庭的理想场所。
一项调查报告表明，在被调查的组织中，84%的经理都同意下述观点：“除了创造利润外，企业应当帮助解决社会问题，而不论这些问题是不是由企业造成的。”还有的研究表明，许多经理认为他们的企业将积极参加5类活动：①发展教育事业；②控制污染和保护环境；③录用和培训少数民族员工；④录用和培训长期失业的人；⑤城市建设。因此，企业应对违背社会意愿的结果采取措施，否则会受到社会的反对和政府的管制。另外，企业应制订计划治理社会问题。
企业社会责任意味着把整个企业与社会需要相联系，使企业或股东的利益与全社会的利益相平衡。为此，企业在从事日常业务活动的同时，应积极地促进公共福利及帮助解决社会问题。事实上，较为普遍的观点是利润目标与社会责任目标是互补的。企业为社会利益服务，有助于改善企业形象，也有助于销售和利润目标的实现。而企业利润增加，企业才有必要的财力使其更有能力去实现社会责任目标。在实践中，企业对社会的贡献是十分明显的。许多国家的经济伴随着企业的增加和规模扩大而保持了很高的生产率，这种经济发展的利益在一定程度上为大多数居民所分享。例如，杜邦力求对每一个有业务往来的市场和社区做出贡献，提倡“取之于社会，用之于社会”。又如，德国西门子公司专门出版了《2003年企业公民报告》，这个报告详尽阐述了西门子对企业公民和公司社会责任的理解，描述了公司如何将追求卓越的业务表现、良好的环境意识和广泛的企业公民活动结合在一起。
|专栏2-3|
管理决策分析：腾讯是怎样响应社会公众期望的
1.社会公众对游戏企业履行社会责任的期望
根据中国音像与数字出版协会游戏出版工作委员会发布的《2019年度中国游戏产业报告》，2019年我国游戏市场实际销售收入2308.8亿元，用户规模达6.4亿人，中国已成为全球最大游戏市场[6]。2019年5月，中国消费者协会发布了《青少年近视现状与网游消费体验报告》。报告指出，我国青少年初次接触网络游戏呈现低龄化特征，而被测试的多款网游产品在实名制、防沉迷措施，以及家长监护机制等方面存在重大缺失，负外部性问题严重[7]。随着中国游戏市场规模的不断扩大和未成年用户人数的不断增长，社会对游戏企业承担社会责任的呼声越来越高。
企业履行社会责任，首先，要识别出其“实质性社会责任议题”，这是指既对企业可持续经营有重大影响，又对利害相关方有重大影响的议题。对于游戏企业而言，未成年人保护、降低游戏的负外部性是利害相关者关注的重点。同时，自2010年以来，每年全国两会都有代表委员围绕青少年沉迷网络游戏问题提出议案或发出呼吁，新闻媒体也对游戏的负面性进行了大量报道。根据伽马数据发布的《2018年中国游戏企业社会责任报告》，2018年权威媒体报道网络游戏的相关新闻中，负面新闻占比达75%，而负面新闻类型分布中，“未成年人游戏沉迷”数量最多，占比达三成[8]。其次，我国各政府部门相继出台了各类“网络游戏防沉迷”文件，对游戏企业的监管逐渐加强，网络游戏相关业务资质及许可的门槛进一步提高，行业政策风险将对游戏企业的可持续经营产生重大影响。
2.腾讯游戏对公众期望的响应
面对社会各界对游戏行业的批评，游戏企业从被动应对到自我约束，不断创新行业自律模式，游戏企业自觉承担社会责任渐成常态。2017年10月，我国70多家网络游戏企业成立自律联盟并发出行业自律倡议书。2018年12月，多家游戏企业共同发布行业自律宣言，同月网络游戏道德委员会成立。
作为国内规模最大的游戏开发运营企业之一，腾讯游戏也出现了一些负外部性事件。对此，腾讯游戏采取了积极的应对措施。一方面，腾讯游戏利用技术升级、对接官方信息、联合家长等方式，不断升级未成年人保护系统，加强对未成年人上网的管理；另一方面，腾讯游戏积极推进游戏业务的正外部性，研发具有文化传承等功能的游戏产品。
在未成年人保护系统建设方面，目前腾讯未成年人健康上网的保护工作已初步建立一整套“实践+理论”体系。2017年2月，腾讯游戏上线腾讯成长守护平台；2017年6月，发布游戏健康系统；2018年6月，推出“少年灯塔”未成年人主动服务工程；2018年9月，启动实名认证加强工程；2019年2月，腾讯游戏发布公告，对涉及腾讯出品的游戏产品直播行为列出12项禁止性规定，以加强游戏内容及其衍生领域的规范化管理。该规定也被媒体称为“腾讯游戏直播基本法”，为行业自律提出腾讯样板[9]；2020年4月，腾讯游戏表示已完成手游的实名认证工作，并于2020年7月前全面完成游戏时长、消费限额等技术改造[10]。
在推进游戏业务的正外部性方面，腾讯游戏以“探索游戏的社会价值”为愿景，发布多款功能游戏，如《纸境奇缘》《坎巴拉太空计划》《肿瘤医生》《榫卯卯和》《折扇》等，通过游戏引导青少年树立健康积极的价值观，实现文化的保育与传承、人才的激发与培养，以及提升民族文化自信自觉。腾讯游戏承诺未来将发布更多包含传统文化、前沿探索、理工锻炼、科学普及、亲子互动五大类型的功能游戏[11]。
2018年12月，《南方都市报》未成年人保护中心公布“主流娱乐应用未成年人保护测评”结果显示，现象级游戏《王者荣耀》的未成年人保护机制的完善性与严格性明显优于其他网络热门应用[12]。截至2020年3月，绑定腾讯游戏相关防沉迷平台的用户中有82%游戏时长下降。游戏时长下降对营收并未造成太大的影响。2019年财报显示，腾讯网络游戏收入增长10%，至1147亿元，游戏业务增速超过行业7.7%的水平[13]，与此前年份的增幅相比略有下降。■
2.1.4 企业目标的约束因素
在现实中，企业在确定和实现目标的过程中会受到多种限制。这些制约因素既来自企业外部，也来自企业内部。
1.外部约束因素
外部约束因素对企业目标的制约包括三个方面：①政府管制，包括反垄断法规、价格管制、产业政策、环保法规、税收限制等约束因素；②市场状况，包括企业产品的需求、企业所需各种投入的供给与价格、市场结构等约束因素；③技术限制，包括技术转让政策、技术条件等约束因素。
例如，政府的价格管制规定，潜在的竞争公司之间出于影响产品价格的目的而进行的共谋都是违法的。共谋包括为获取更大利润而提价，也包括为防止竞争者进入该行业而压价。技术限制指对于将投入加以组合并转化为产出时存在的方式约束。由于环境的限制，企业在选择可行技术上会受到很大约束。例如，在一些国家，一些企业在技术转让时可能会受到严格控制，或者持保守的态度。这些限制将妨碍某些企业目标的实现，如利润目标、增长目标等。
2.企业目标之间的一致性与不一致性
从理论上分析，企业目标之间存在着一致性与不一致性。许多目标之间一致性的程度明显大于它们之间不一致的程度。例如，市场份额、利润、销售收入最大化，以及企业扩展的目标之间有很大的内在一致性。然而，决策的行为理论认为，企业极少由某个人进行决策，而是由具有不同目标（如市场份额、研究、利润）的群体、部门进行，所以组织决策的能力、信息、目标等方面存在局限与冲突。
科耶特（Cyert）和马奇（March）对行为理论的发展做出了贡献。他们认为，企业是个人与组织的集合体，个人与组织（直接或间接地）处于不断讨价还价的过程中，以获得有关业务范围、特殊政策和报酬的承诺。这一讨价还价过程并不消除管理组织之间的冲突。企业扩展往往与销售最大化、市场份额目标是一致的，但这往往要求股东牺牲短期的利益而将利润中的更多部分用于投资。组织成员从各自的地位、利益、偏好出发，往往有各自的目标。在引导、协调较好的情况下，许多个人的目标与企业目标相一致，而另一些个人的目标本身或在执行中会与企业目标不一致。此外，不同层次，如上层、中层、基层的目标之间也可能存在明显的不一致，而且往往在利润目标、增长目标和竞争中市场地位目标之间存在不一致性与冲突。例如，要保持较高的利润水平，市场的范围就可能变得相对狭小；如果企业为了获得迅速增长与扩展，就必须付出更多的推销费用，制定较低的价格，从而导致较少的利润与较低的利润水平。
事实上，企业往往要在大量不一致甚至相互冲突的目标之间做出选择。这些目标包括：①短期利润与长期利润目标；②较快的增长、扩展与较高的稳定性；③留在风险较小的市场与进入风险较大的市场；④扩大现有市场与开拓新市场。
企业目标之间存在冲突再次说明企业决策标准不可能追求最大化，而只能达到令人满意的水平。所谓满意，实质上是对相互冲突的目标的兼顾与平衡，允许改进某一目标而不致影响另一目标，运用规范的程序可以缓解冲突。