第7章 坚持不同于领导的自律性

第二节 领导者的心腹应该怎么想

完全配合领导的工作风格

心腹是配角。握有决定权的主角说到底还是领导，为最大限度地发挥领导的作用而从旁协助的心腹只能甘当不起眼的配角。有的人为实现自己的隐秘意图试图控制领导，我认为这不是心腹该做的事。心腹该做的说到底不过是深刻理解领导所追求的目标，并忠诚执行。率领组织、扛大旗的人只能是领导。

谈到工作风格，自然也应该与领导保持一致。

如果领导是急脾气，即便是面对面交谈也应尽可能简短，资料更应精简，只包含要点即可。如果领导喜欢充分沟通，则应采用另外一种工作方式。如果不守好领导为主心腹为辅的位置关系，二者的关系很难维持下去。

不同风格的领导，做决定时所需要的信息也不一样。如果是重视理论的领导，心腹需要准备好详细的数据资料；如果是重视内部团结的领导，心腹则需要第一时间向领导传递一线最新的情况。如果心腹不能像这般灵活适应领导的风格，领导在做决定时会认为信息不足，不利于当即做出决策。为了最大限度发挥领导这一机构的功能，心腹应该配合领导的风格。

独立思考“什么是正确的”

虽说如此，但是心腹不能因此就放弃自律性。甚至可以说，失掉自律性的心腹，就不再是一名合格的心腹了。因为这个世界上不存在完美无缺的领导，如果说心腹最主要的任务是弥补领导者这种先天的不足，那么作为一个自律的个体，保持独立于领导的思考力和判断力是对心腹的必然要求。

这一点也是当年我给社长做秘书课长时，领导真正看中的本质。当初社长对我说的话，如今回过头去看，我认为这句话的深层含义是“我期待你充分发挥自身的自律性”。

其实发生过这样一件事。当时处于收购凡士通项目中的某个谈判环节，我因为一份具有法律约束力的合同与社长产生分歧，关系一度很紧张。

那么大一个收购项目自然会签署很多具有法律约束力的合同，其中有一份合同里包含了非常敏感的内容，如果传到公司外部去，将违反与对方签署的保密协议，可能造成股价大跌。

但是一般来讲，公司在签署具有法律约束力的合同前必须获得董事会的同意，普利司通内部也是这样规定的。当时公司董事会有二十多人，如果在董事会上介绍合同详情，造成信息泄露的风险是非常高的。

社长判断的结果是需要秘密推进这件事。我很理解社长，一旦开会讨论，极有可能造成信息泄露。而且，收购凡士通这件事已经在董事会上通过了，收购合同作为整个收购项目中的一部分可以视为已获得董事会的同意。

但是我认为社长这一判断是错误的。如果这次不经董事会同意秘密签署合同的话，那就不符合公司流程，我认为这种事情最好不要发生。就算暗地里悄悄地把合同签了，等到案例公开后也会在公司内外造成混乱，导致大家的不信任。我不能让社长过这么危险的桥。遵守规则是商业的原理原则，正确地遵守这些原理原则是风险最小的正确选项。

怎样避免与领导的对立

我平静地说出自己的反对意见，但是社长并不示弱。他瞪着我，用平时很少有的激烈语气一口气对我说：“这些话你不说我也知道，我要说的是，即便如此，也要在这个基础上想办法做点儿什么。”说这话时，社长实在太有气势了，以至于我下意识地胆怯起来。

但是，如果我在这一点上让步，到头来承担责任的还是社长。我明白单纯反对并没什么用，必须想办法解决问题才是正道。社长担心的是信息泄露，如果能将泄露的风险降到最低，社长就没理由再反对召开董事会了。

尴尬的沉默大概持续了一分钟，突然我有了主意。我想到的办法是这样的：一般召开董事会时都会把全部资料打印好分发给与会的各位，当然也不限制大家做笔记，但是这次开会，我们可以严格禁止做笔记，重要的资料不打印，直接用投影仪投射在幕布上。部分分发给大家不涉及信息泄露的资料，会议结束后马上收回。即便这么做，还是存在信息泄露的风险，但是我认为大家不可能在短时间内靠大脑记下那些详细的数字和信息，这样做能把风险控制在最低限度。

社长听完我的想法后，沉默地凝视着一个地方思考了一会儿，随后“丢”出一句话：“知道了，就这么办吧。”刚才快要跟我吵起来的社长，现在虽然没有什么好脾气，但还是采纳了我的意见。

领导面临危机时怎么做

到了召开董事会的那天，这种非常规的开会方式又遭到了几名董事的反对。只是改变了一下开会方式，绝不能因此就阻碍事情正常推进。我坦诚地跟董事们解释：“这个项目非常重要，绝对不允许出现信息泄露的情况，因此我们这次会议采取了这种方式。”如此一来，董事们也就没有了反对的理由。而且，以这种方式召开董事会对于董事们而言是有好处的，就算会后真发生了信息泄露的问题，也能洗刷他们的嫌疑。

就这样，我们召开了一次非常规方式的董事会，与平时相比，会上气氛格外肃穆，那份合同最终得以顺利通过。我迅速地回收了会议资料，董事会如预期的那样顺利结束了，没有发生任何信息泄露的问题，收购项目稳步推进。

如果当时社长对我吼：“这些话你不说我也知道，我要说的是，即便如此，也要在这个基础上想办法做点儿什么。”而我回答：“是吗？原来您已经考虑过这些，然后才做的决定。我明白了，接下来我会按照您指示的那样去做准备。”那么我就是做了逃避心腹职责的事情。

然后，如果之后有人指出这么做违反了公司规定，我也可以说：“我曾经对社长的决定提出过一次反对意见，但是后来社长还是强行下达了指示，我也只能被迫接受。”

但是这种方式，普通部下或许可以这么做，心腹是万万不能这么做的。心腹应该是守护社长的，当社长深陷危机时，断不能逃跑。

思考上容易出现盲点

不管领导多么优秀，都不可能一直做出完美判断，特别是在面临巨大风险的时候，人们往往把精力过度集中在风险上，这样容易产生盲点。

而且，“恐怖”的是社长非常有权威，影响力过于强大，这导致即便召集主要董事集体讨论，实行少数服从多数的意思表决，也不太可能出现大家各抒己见，多种意见充分交锋后得出一个最佳解决方案的理想状态。因为大家会受到社长意见的影响，合议制名存实亡，发挥不出它自身的优点。

此外，大家都把注意力放在解决眼前的紧急问题上，急于得出结论，其结果是，虽然大家一起讨论了，却可能集体忽略了盲点。

正因如此，心腹的作用才显得尤为重要。社长及董事这一层级的人，身负的职责越重，越容易陷入视野狭隘的境地，但是心腹身上没有这些责任。正因如此，比起领导，心腹思想负担轻，更容易坚定信念。心腹的这点优势使他不只把视线集中在问题和解决方案等上面，还能以一种全局视野俯瞰整体，从而在更大的框架内思考周边情况及各种各样的利益相关者之间的复杂关系。心腹能够从其他视角出发，冷静地审视当前大家正在讨论的解决之策，“能够兼顾平衡吗”“有没有哪里不对劲儿”“是否违反了原理原则”等。通过这么做，心腹能够发现一些意想不到的盲点。

从这一层面来讲，心腹必须不受社长等人营造出的氛围影响，保持自律性，始终冷静地独立思考。而且，即便受到社长等人的反对，也要坦诚地把自己发现的盲点指出来，这么做正是为了守护社长。