2.3.3 从直线职能型到矩阵式

1998年，华为的销售额已经达到了89亿元，员工数量已经达到了9500人。到了2000年，华为的销售额突破了200亿元，连续五年增长率都达到了100%。

华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，开始向着多元化方面发展，市场范围遍及全国各省市。

随着人员数量与业务复杂度的不断增大，公司效率却始终无法提升，反而是华为直线职能型组织结构的缺点日益凸显：第一，大权集中于一个人手中，做任何决策都要层层上报。同样地，公司的战略也需要通过各部门的管理者层层往下传递，致使公司决策与执行的效率低，不能及时对市场的变化做出反馈。第二，职能部门间缺乏有效的交流与沟通，内部信息传达不顺畅，处于各自为战的状态，导致很多工作或决策需要各级领导去推动协调，管理效率低下。可以说，直线职能型组织模式的优点已然消失殆尽。因此，华为从1998年年初开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了如图2-5所示的事业部制与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。

图2-5 华为矩阵式组织结构

为了能推行该组织结构，《华为基本法》对组织结构提出了明确的要求：

公司的基本组织结构将是一种二维结构——按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

职能专业化是建立管理部门的基本原则。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等，是公司的公共资源。

对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域建立扩张型的事业部，按工艺过程建立服务型的事业部。其中，扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。

地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如果有业务拓展的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就形成了矩阵式组织结构。

可见，事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源。企业总部，主要是企业的职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。

矩阵式组织结构不仅帮助华为解决了之前职能制组织结构的弊端，而且大大提升了华为在二次创业阶段的业务拓展速度和产品质量，支撑着华为的可持续发展。到了2004年，华为的销售额达到了462亿元人民币，人员规模也增长到了30 000人。