企业文化理念体系的萃取方法

在企业文化理念体系萃取的“五步法”中，最关键的是第四步和第五步，因为调研信息整理、文化理念提炼的准确性对文化理念体系的质量起着决定性作用。为了保证高标准、高质量地萃取文化理念，企业可以采用解析经营策略与活动、分解工作行为、进行价值排序等方法。

解析经营策略与活动，提纯文化属性

在理念萃取第四步的“分析和整理调研信息”中，企业要重点解析自身的经营策略和活动过程，提纯文化属性，打造与经营实践相适应的文化标签，实现文化建设和经营实践的融合。

企业文化贯穿于企业发展的全过程，渗透于生产经营的各个方面，影响着企业战略的规划、管理制度的建立、员工行为的规范等。为了增强企业文化的导向和渗透功能，企业必须以自身经营状况、所在区域历史特点、人员构成、管理现状等为基础，打造出具有本企业独特个性、符合企业发展实际的独特文化标签，让文化建设与经营活动互为促进，具体步骤如表2-3所示。

2018年，某国有企业全面开启文化理念的萃取工作。为了确保提炼的文化理念符合该企业的经营管理特色，企业文化理念萃取小组成员收集和整理了该企业的经营状况、制度流程、工作行为标准、管理现状等资料文件。通过资料分析发现，该企业近年来越来越重视标准化管理，其管理体系逐渐向目标科学化、责任清晰化、业务流程化、措施具体化的方向靠拢，对制度流程、工作行为、管理体系、考核评价机制进行了全面优化，已实现依程序履职、按制度办事。在2018年至2019年，该企业实现了45项业务标准化，13项标准化管理制度落地执行，15项管理流程优化，17项创新实践高效落地。与此同时，该企业还不断优化整合营、配、调信息资源，建立了企业基础信息平台，用以统一数据标准，深挖大数据价值，实现信息共享。

萃取小组意识到：该企业这一系列的经营实践和管理实践无不体现了精益化管理的特点。而在基层员工调研中，萃取小组还发现：大部分员工已经感知到企业近年来越来越标准化和规范化，但是却不知如何用文化标签描述出来。为此，企业文化理念萃取小组决定将精益化管理作为企业文化标签之一。

随后，企业文化理念萃取小组进一步将企业精益化管理阐释为“三精三化”，精益化管理的文化标签也被写入最终成型的文化理念大纲中。

在文化大纲确立后，该企业开始全面推进企业文化宣贯和落地工作。2019年年底，总经办在全公司发起调研，结果显示：大部分员工都对企业的精益化管理有了清晰的认知，该企业的经营绩效和管理水平也有了显著的提升。

该企业通过全面解析经营策略和活动，提炼了与之匹配的文化标签。这样，既使得企业文化得到了很好的宣贯和落实，又使得生产效益获得了显著的提高。在实践中，企业要想让企业文化建设取得实效，就要在文化理念萃取阶段避免企业文化与经营活动形成“两条线”的现象，努力实现二者的互相促进。

分解工作行为，提炼文化素质词条

在理念萃取第四步的“访谈整理和问卷调研整理”中，不宜直接提出诸如“您认为公司有哪些文化特质”这种比较宽泛、让人难以回答的问题，而应针对工作行为、工作流程、工作现状等情况进行有针对性的提问。这时候，就需要科学分解工作流程、工作行为等调研信息，反向提炼文化词条。

2016年，G公司在全公司范围内开展了企业文化调研工作，以期通过诊断企业文化现状，进一步推动企业文化建设。

一直以来，业务部是该企业的支柱部门，因此，该企业对业务部员工进行了重点调研，深度解析业务部员工身上体现出的文化素质特征。在分析业务部员工的工作行为时，他们发现了两个关键点：一是业务部员工十分关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务；二是业务部员工会通过各种方式和途径，反复检查工作效果。

第一个关键点主要体现在五类具体行为上。一是业务部员工在任何情况下，都会耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，给予客户及时的回应，解决常规性的客户问题。二是会与客户保持沟通，确保当客户需要帮助的时候能随时提供服务，并对客户满意度进行定期调研。三是会把客户需求当成自己的工作任务，为此投入时间和精力。当常规的产品和服务不能满足客户需要时，他们会想办法为客户提供个性化的产品和服务。四是注重关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。五是业务部员工为客户担任长期顾问的角色，为客户提供增值服务。

通过分析这五类行为，该企业提炼了“客户导向”的文化标签，并将其定义为：能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。

第二个关键点体现在四类具体行为上。一是业务部员工会按照既定的操作规范或上级指示开展工作，严格要求自己，较少出现错误。二是非常注重检查自己的工作，会主动通过多种途径，对资料和信息的真实性进行交叉验证。三是严格督促配合自己工作的其他人员，对其工作的各个环节进行多角度考查。四是学习并督促自己及他人掌握各种可以提升工作水平和改进工作细节的方法。

通过分析这四类具体行为，该企业又提炼出了“关注细节”的文化标签，并将其定义为：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复监督和检查的能力。

该企业是通过分析业务部员工的工作行为，逆向提炼了“客户导向”“关注细节”的文化词条。这既契合公司实际，又为公司员工之后的业务实践提供了更为清晰的指引。

在整理和分析文化调研信息时，我们也可以借鉴G公司的做法，先将同一类的工作行为整理到一起，再通过综合解析，从工作行为中逆向提炼文化词条。

进行价值排序，确立核心价值观

通过理念萃取第四步的分析整理，通常会得到很多不同类型的价值理念，但并不是所有的价值理念都可以放到价值观念体系中。一方面，某些价值理念的内容表现为排斥、对立的关系，无法兼容，因而需要做出取舍；另一方面，各个价值理念的重要程度并不一致，某些内容之间甚至存在链条关系。因而，在第五步中需要根据具体情况进行价值排序。

具体而言，要明确企业的价值体系，进而对其中的各个价值进行排序。其中，排在第一位的，就是企业的核心价值观。对于不同的企业，因其关注的重点不同，故在对客观对象进行价值判断时，结果也会千差万别。比如，你认为应该把客户放在第一位，他可能觉得股东的利益重要些；你的企业成功靠的是源源不断的激情和坚定的意志，他的企业可能是靠掌握技术而得以壮大……这些都是企业自己的判断，无关乎对错，关键在于这一判断与当时的环境要相匹配。

企业在对每项价值内容进行重要性排序时，要关注两方面的环境。其中一方面是企业内部环境，包括企业家的做事风格、员工的组成结构、职业化程度、企业所处发展阶段等；另一方面是企业外部大环境，包括世界经济走势、国家经济发展情况、行业发展格局、政府政策、市场潮流等。

国内外管理学界根据某些企业的实践经验，总结出了一些价值内容的排序定位理论。比如，人的价值高于一切；“为社会服务”的价值高于“利润”的价值；“共同协作”的价值高于“独立单干”的价值；“集体”的价值高于“自我”的价值；“保证质量”的价值高于“推出新品”的价值；“用户”的价值高于“技术”的价值；顾客第一、员工第二、股东第三，等等。这些理论不一定对所有企业都适用，但具有一定的参考价值和启发意义。

此外，在进行价值排序时，可以参照几点标准。第一，拟定的价值观要能成为全体员工每一天、每件事的最高精神指导原则；第二，要注重参考企业家或高层领导的人生理念和经营哲学；第三，要关照品质、员工、顾客、市场、诚信道德、社会责任等基本维度；第四，要与时俱进，符合时代精神。在表现形式上，尽量以词或短语的形式呈现价值理念，做到言简意赅。如果担心员工不能准确理解，还可以在价值理念后面附上相关的解释说明或配上相应的企业案例。

通过价值排序确定好企业价值理念体系后，即可确认企业全员对其的认可度。一旦这个价值体系获得了企业全体或者多数员工的一致认可，它会成为企业全体成员共享的价值观念体系，成为企业全体成员的行为标准。