内卷，细嚼慢咽式兼并

1966年，当汤姆·墨菲成为首府广播公司的CEO时，哥伦比亚广播公司正由传奇人物比尔·佩利所执掌；后者拥有占全美最大市场份额的电视台和广播电台、一流的广播网和贵重的出版与音乐财产，居全美传媒业的主导地位。与之相比，在那时，首府广播公司只有5家电视台和4家广播电台，都只占很小的市场份额。30多年后，当墨菲把他的公司卖给迪士尼公司的时候，首府广播公司的价值是哥伦比亚广播公司的3倍。换句话说，皮划艇最后不容置疑地赢了。

那么，这两家公司看起来不可逾越的鸿沟是怎么被拉近的呢？答案就隐藏在完全不同的管理方法中。在20世纪六七十年代的大部分时间里，哥伦比亚广播公司从经营电视网和广播中获得了大笔现金流，从而为迅猛的业务扩张提供了充足资金；这使之进入了许多全新领域，包括买入了一家玩具企业和纽约洋基棒球队（New York Yankees）。哥伦比亚广播公司发行股票为这些收购中的部分项目募集资金，花费巨资在曼哈顿中城建起了地标性办公大楼，形成了一个有着42位总裁和副总裁的企业结构。这就大体展现出巴菲特的合伙人查理·芒格所说的“对不必要的开支持有一种因为阔气而变得盲目的满不在乎”。

佩利在哥伦比亚广播公司所执行的战略与联合企业时代的传统观念是一致的。当时人们普遍相信收购不相关的企业是合理的，认为“多元化”和“协同”能产生难以捉摸的利益；似乎一旦被收购，效益差的企业就会变得更有盈利能力，也更不容易受到经济周期影响。就其核心而言，佩利的战略专注如何使哥伦比亚广播公司变得更大。

相反，墨菲的目标是让他的公司变得更有价值。他告诉我：“目标不是要拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。”在墨菲和他的“副官”丹·伯克领导下，首府广播公司拒绝了多元化。他们创造了一个格外注重主营业务的企业集团。其注意力像激光射线一般投向自己所熟知的媒体业务。墨菲买入了更多的广播电台和电视台，经营得非常好，定期回购自己公司的股票，并最终买下了哥伦比亚广播公司的对手美国广播公司（ABC）。

使墨菲能够超过佩利的公式简单到难以置信：专注于那些商业特征非常有吸引力的行业、有选择地利用杠杆买入偶然出现的大资产、改善经营、支付债务；重复上述做法。正如墨菲在接受《福布斯》杂志的一次访谈中清楚说明的那样：“我们只是抓住时机不断地买入资产，明智地进行杠杆收购，改善经营。然后，我们就能获得点别的什么东西。”然而，有趣的是，他的传媒业同行却没有追随这条道路。并且，和哥伦比亚广播公司一样，它们更倾向紧跟潮流，以多元化战略进入不相关的业务领域，拥有庞大的公司职员规模，为装饰豪华的办公大楼支付大笔资金。