第3节 如何建立价值一体化的营销链
本节中，我们将通过D品牌地毯制造商在S市的渠道建设案例，详细介绍价值一体化营销链中的各个重点环节。
D品牌地毯制造商经过几年的深思熟虑，在企业内部达成共识，认为提升品牌是地毯企业的必由之路，而且当下正是转型的好时机。经过反复论证，该企业决定从营销模式转型开始，营销模式转型从建立价值一体化的营销链开始，转型试点确定为S市。
近年来，随着房地产行业的迅猛发展，建材行业也迅速发展，S市建材家饰销售渠道业态不断发展和丰富起来，主要以销售地毯等软装饰的零售终端为主。从红星·美凯龙400平方米的专卖店到建材、轻纺市场10多平方米的小门店，总共达400余家。
一些新兴的销售渠道业态，如网购、集中采购也迅速发展起来。
零售终端是企业营销体系的核心，没有零售网络，企业的营销投入再多，也不会有效果。
营销价值链的打造源于对零售业态的分析和规划，即所谓的渠道规划。在渠道建设完成后，企业可以充分落实其他各项营销策略。
渠道业态规划
经过对S市为期一个月的调研后，该企业将S市的零售渠道进行了梳理和定位。将传统的家居市场、建材连锁卖场称为实体渠道（看得见）或主线渠道；还有些看不见的渠道如网购、特殊渠道、集中采购等，称为非实体渠道、新兴渠道或辅线渠道。这些渠道定位不同，既相互补充又相互竞争，所以，渠道建设的第一步是将零售渠道分类。如图2-4所示。
图2-4 零售渠道分类
将零售渠道分类后，还要进一步明确定位。实体渠道分类、定位如表2-2所示。
表2-2 实体渠道分类、定位
新兴零售渠道分类、定位如表2-3所示。
表2-3 新兴零售渠道分类、定位
对渠道进行合理的分类和定位之后，还需要确定零售渠道规划原则，如图2-5所示。
图2-5 零售渠道规划原则
零售渠道规划原则如下。
分工定位、各司其职。实体渠道承担销售主力的角色，新兴渠道发挥拉动实体渠道销量的作用；实体渠道又分为形象门店、走量门店及补充型门店。形象门店以销售中、高档产品为主，走量门店以销售中、低档产品为主，补充型门店以销售中档时尚产品为主。
固本开源。整个零售体系中，实体渠道是销售之本，实体门店中的形象终端又是品牌提升之本。巩固根本的同时，又要广泛开源，增加走量门店的数量。
形象终端应以走量终端为基础，拉动走量终端的销量，走量终端又对形象终端起巩固作用。
通过以上原则的指导，在未来的渠道建设中，原有的单一渠道模式就会转变为立体渠道模式。
实体渠道的分类管理
在实体渠道中，由于门店数量繁多，本着资源重点投入的原则，根据零售终端功能定位、门店的硬件条件、品牌宣传价值、投入产出比、店主对企业的接受程度、企业可获得的展示位置不同，将零售终端网点分为以下四个类型（级别），如表2-4所示，类似于汽车销售中的NS店。根据网点分类与定位，采取不同的操作策略，确定不同的资源投入标准。
表2-4 零售终端网点类型
旗舰店与专卖店的定位是树立形象、中心造势、拉动高端产品的销量；专卖区的定位是保证销售规模，打造有亮点的主力销售门店；专卖点的定位是宣传品牌，提高网点覆盖率。
加强自有渠道的开发力度
自有渠道是指，企业和代理商共同投资建设的，以经营厂商产品为主的旗舰店和专卖店。
在D品牌S市年度营销规划过程中，大家一致同意建设立体渠道的模式，但在加强自有渠道开发力度方面，大家的意见并不一致，原因如下。
首先，D品牌从未操作过自营店；其次，S市D品牌的现有代理商缺乏相关经验；最后，S市合适的商圈自营店租金很高，大家都怕赔钱。
但经过一段时间的尝试，大家逐渐对开发自主渠道达成共识。
（一）建设自有渠道的意义
从建材产品销售实践来看，进入高端卖场的产品不一定是品牌产品。
以S市为例，如诺贝尔、TOTO都在该市高端建材品牌的制高点YS路建立了超大规模的旗舰店，在各个高端家居、家具卖场均有店中店。
所以，高端卖场是企业提升品牌形象的必争之地。而旗舰店的建设则是市场渠道建设的龙头，是提升品牌形象的重要突破口。
（二）建设自有渠道的注意事项
1.高端卖场自营（或加盟改造）专卖店遇到的困难
（1）暂时无法找到适合的空位
从实际情况来看，知名竞争品牌在高端卖场有多年的站位优势，后发品牌在卖场中找不到理想的位置。
（2）高端产品不支持的问题
后发品牌缺乏高端产品，需要提升产品档次，不适合进高端卖场。
（3）找到了适合的空位，但找不到经营者
随着高端卖场专卖店选址工作的推进，可能找到了合适的高端卖场、合适的招商空位，但是找不到愿意操作的经营者。
2.方法
后发品牌应该采取什么方法进入高端卖场呢？我的建议如下。
（1）第一种方法：自营与他建他营相结合
支持别人开店，有以下几个途径。
一是给原有的客户打电话，告诉他们：“我们这里有店面信息，支持大家做专卖店”；
二是给相关展会上收集到名片的意向客户打电话；
三是做招商广告。
如果实在找不到合适的卖场和经销商，我建议工厂投资自营1～2个门店，做1～2个标杆店。在经营的过程中再寻找接盘手，这是企业的必由之路。
（2）第二种方法：改造加盟
有的经销商会在高端卖场经营其他品牌的专卖店，可以考虑把它改造成自己品牌的专卖店。
（3）第三种方法：与关联知名品牌结盟
如果以上办法均无法实现，企业可尝试采取战略结盟的方法。
在高端卖场（注：只限高端卖场，红星·美凯龙、剪刀·石头·布、吉盛伟邦、月星家居等），我们选择其他关联产品的专卖店，这在建材、家电销售中有很多成功案例，如在卖诺贝尔瓷砖的店里卖灯，在卖沙发的店里卖灯等。这就是所谓的“蚕食策略”，后发品牌锲而不舍，一点点进入高端卖场，从无到有，从小到大。
这里投入的成本主要是出样费用，这些成本与直接开店的成本相比，企业还是可以承受的。
要给其他关联产品导购员较高的提成，调动他们的积极性。如发放优惠券，请消费者到指定店购买产品，企业可以凭优惠券给导购员提成。
3.可行性指导案例
（1）百安居
门店：全国42家；
进场费：每家门店5000元；
全国性合同：要求企业直接供货，或者由一家代理商供货；
合作模式：经销或者代销，百安居倾向于代销；
账期：45天，但是一般会拖到90天；
进入条件：采购选中的产品即可，可以马上操作；
配送管理：工厂自行配送到百安居全国各个门店；
建议操作模式：企业与百安居直营，代理商负责配货和门店管理，以及导购员的派驻工作，企业给予代理商一定的费用补贴；
当前合作品牌：红粉佳人、红地。
备注：
不能只做部分门店，某些产品没有区域性品牌规划，区域采购员无权操作；
以上条件可以谈判；
是否由一家代理商来做或者由企业直接做，可以谈判。
结论：需要在全国市场统一进店操作模式，目前可行性不大。
（2）红星·美凯龙
门店租金：每平方米每月100元，目前无位置；
首选门店：建议首先进入汶水路店，上海红星·美凯龙软装饰最大的门店；
进入方式：驻点经营，单店考核，每家门店都要进行单独的谈判；位置选择：目前无退租商户，需要等待一段时间。
（3）金海马
门店租金：外环周围每平方米每月200元，内环周围每平方米每月250元；
进入方式：驻点经营，单店考核，每家门店都要进行单独的谈判；位置选择：目前无退租商户，需要等待一段时间。
4.相关建议
（1）大多数采购员对企业只是略有耳闻，并不了解企业。我建议采购员在谈判前先整理好企业的宣传材料。
（2）企业操作全国市场时，可考虑成立大客户部，针对百安居和红星·美凯龙进行销售管理，百安居争取签下全国合同，红星·美凯龙争取进入软装修目录。
专卖区建设
专卖区是未来立体零售终端中的主力门店，意义重大。
在建材、家具、轻纺市场，如果暂不具备改造专卖店的条件，则应侧重于专卖区建设。
该渠道客户的重要特征：自身具备基础销量，品牌选择多样化，谁投入多、谁的份额就多。经营灵活，属于价格敏感型的客户，注重赚小钱，如进货时，代理商把零头抹掉，或产品哪怕便宜一两元，也是客户选择进货渠道时考虑的重要因素。
专卖点建设
在建材、家具、轻纺市场内，普通门店不具备改造成专卖店、专卖区的条件，但可以纳入专卖点的建设规划中。
该类终端的定位：只卖几款产品，通过改造形象，在门店橱窗投放广告，为企业造势。
该类终端建设的标准为：门头、门柱两侧、橱窗挂条幅和吊旗等，要求至少悬挂一条企业条幅。
零售终端形象生动化建设
（一）统一终端传播形象
工欲善其事，必先利其器。终端传播形象是品牌立足的重要基础，而且该传播形象要在全国市场落地，所以企业应该给予应有的重视。我建议寻找业内有相关成功设计经验的专业设计公司设计形象，在统一的终端传播形象设计的基础上，因地制宜地对各类实体零售终端进行生动化包装。
（二）各类零售终端具体的包装参考标准
专卖店的包装参考标准：根据整体设计方案施工。
专卖区的包装参考标准如下。
（1）和店主沟通获取最好的位置；
（2）根据统一的终端传播形象切割部分展台或展架，进行区域施工，并配备吊饰、灯箱；
（3）协商门头、门两侧、墙面及橱窗广告位；
（4）立体包装。
专卖点的包装参考标准：由于专卖点的店面质量不高，一般遵守控制成本、简易包装的原则。
与代理商合作
D品牌在S市的独家代理商ws，与企业合作不到一年。ws的老板是浙江商人，虽不善言谈，但吃苦耐劳、亲力亲为且具有敏锐的商业洞察力，善于把握机会，客户人际关系良好，从S市轻纺市场的一间小档口发展成年营业额1亿多元的批发商。而与其同期做生意的其他人还在经营门店或仍属于规模较小的批发商。
他的公司主营水晶板（软玻璃）、地毯、地垫、台布四类商品的批发业务，在S市附近的K市购地数百亩并建有生产车间。同时，在S市租赁近2000平方米的配货库房，目前主要在江浙一带开拓市场。D品牌年度产品销售额在ws全部销售额中占10%～20%。
从该代理商在S市的渠道来看，由于其经营产品的特点，渠道广泛分布于S市的建材市场，客户具有小和散的特点。
在经营理念上，传承软玻璃等产品批发经营模式，低价快跑、以量取胜。
该代理商的运营模式是典型的坐商模式，跟单员跟进业务，不拜访客户，只打电话联系客户，接受电话订货和上门订货业务。
内部运营管理处于粗放式管理阶段，采购、订货、发货、送货、库存、财务管理均无章可循、效率低下，管理上的问题比较多，客户抱怨多。
D品牌转变营销模式后，经过综合考虑，最终选择在S市与ws合作。
D品牌选择与ws合作，实际隐含着两个未验证的假设问题。一是ws是否有能力实施新的营销模式；二是ws能否接受新的营销模式。
基于以上两点，ws能否肩负D品牌拓展渠道的重任，和D品牌一起风雨同舟，走向灿烂的明天是新的营销模式取得成功的关键要素之一。
D品牌可以选择以下四种营销模式在S市与代理商开展合作。
（一）独家代理模式
独家代理模式如图2-6所示。
图2-6 独家代理模式
在该营销模式下，代理商可称为运营商，但要满足以下四个条件。
（1）渠道上下通吃。
从高端家居连锁卖场到低端轻纺、建材城内门店，要求代理商有丰富、稳定的渠道资源，代理商最好在高端卖场有店面，既有批发经验，又有零售经验。
（2）运营能力。包括硬件条件、资金情况。企业开发代理商必须注意考察代理商的企业状况，比如，组织结构、人员架构、财务状况、信誉度、市场执行能力、其他经营业务、经营者经营意识和思维意识等，确保代理商具备一定的可成长性，规避由于代理商自身原因引发的不良后果。
（3）运营理念。要求代理商能够接受价值一体化营销链的理念。
（4）可掌控原则。绝不是实力越强的代理商越值得开发。企业一定要将代理商的忠诚度、可掌控程度放到重要的位置上，综合考虑实力与忠诚度，优先考虑开发忠诚度高、具备一定实力、相对容易掌控的代理商。原则上，D品牌的产品如能占到其全部经营利润贡献的50%，或在所有品类贡献中排名第一时，才具备较高的可控性。
（二）分渠道运营模式
分渠道运营模式如图2-7所示。
图2-7 分渠道运营模式
合作的前提是现有代理商不具备开发高端卖场的能力和意愿，采取分渠道运营模式可以化整为零、优势互补，三分天下，分而治之。
（三）混合模式
混合模式如图2-8所示。
图2-8 混合模式
现有代理商不愿放弃代理商资质，希望采用混合模式。
（四）物流商模式
物流商模式如图2-9所示。
图2-9 物流商模式
企业自营高端卖场，现有代理商只经营低端大众渠道。
前三个模式均是理想模式，第四个模式是过渡性模式。
D品牌与ws反复博弈，ws始终表态不愿放弃代理商资质，D品牌也想充分规避第四个模式带来的风险，最后双方决定采取第一个模式。
随着《D品牌S市2009—2010年营销规划及预算安排》的审核通过，市场进入新模式操作阶段。
对代理商的支持与管控
D品牌对代理商的支持与管控以签订《合作协议》的方式确定下来。
S市代理商《合作协议》附件——第一年度第三季度考核指标及方法如下。
第一年度销售时间：20××年7月1日—20××年6月30日
第一年度销售目标：××万元，目标分解如表2-5所示。
表2-5 第一年度销售目标分解
首批打款：××万元，其中保证金××万元
考核指标与方法如表2-6所示。
表2-6 代理商季度经营考核表
同时，对企业的义务也做了明确的界定。至此，厂商平台架构基本搭建完成。
代理商对零售终端的支持与管控
丙方全年提货任务____万元，任务分解如表2-7所示
表2-7 丙方全年提货任务分解
丙方每次打款后，提货凭证经乙方确认后，提供给甲方作为考核销量凭证。
1.首批打款：____万元，其中展示架押金____元。
2.考核指标与方法如表2-8所示。
表2-8 零售终端季度经营考核表
至此，商商合作平台架构基本搭建完成。
厂商协同
（一）厂商协同的基本形式
厂商价值一体化并不仅仅指渠道模式的变革，其更深层次的意义是撬动代理商能力和资源的重要杠杆。就其“争夺市场”的根本目的而言，有以下三个基本命题和协作重点。
如何开发市场？包括区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各区域市场分公司作为市场开发的主体，需就这些问题与代理商达成共识，并就双方的协作重点制订目标、计划。
如何维护市场？包括区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。代理商作为维护市场的主体，必须充分了解维护市场的目标、计划，并在分公司的协同和支持下实现对区域市场的充分开发和维护。
如何组织资源？各区域市场分公司应充分利用和组织企业的相关资源，指导、支持、牵引代理商开发市场、精耕细作市场。
（二）厂商协同的主要内容
上述三个基本命题具有内在逻辑性和统一性，即各区域市场分公司的市场开发重点与代理商的市场维护重点应该保持一致。例如，“向三、四级市场渗透”，不仅分公司要组织资源开发乡镇市场，代理商也应该着力于乡镇市场的终端开发与维护工作。
同时，就每个基本命题而言，其策略的执行和落地均涉及各区域市场分公司与代理商之间的协调统一。主要包括以下内容。
1.市场开发方面的厂商协同
区域布局一体化：在销量目标和竞争格局的指引下，在哪里开发市场？开发的重点是什么？在开发中如何达成一致？怎样承担各自的责任？如何保证市场开发的效果和双方责任落实到位？
营销策略一体化：确定的市场开发目标如何在市场开发中发挥作用？企业是策略的制订者，代理商如何对接？如何落实策略？如何保证营销策略的效果和双方责任落实到位？
目标计划一体化：市场开发目标和既定的营销支持策略如何落实到营销计划和资源预算中，同时，进一步落实双方之间应该承担的责任和在每一个步骤中完成各自的任务？如何保证营销计划、预算效果和双方责任落实到位？
2.市场维护方面的厂商协同
终端管理一体化：企业和代理商的终端管理的内容和目标是什么？相互承担什么责任？如何保证终端管理的效果和双方责任落实到位？
导购员管理一体化：导购员管理的内容和目标是什么？如何使导购员管理效果最大化？双方如何分工？
售后服务一体化：售后服务的内容和目标是什么？在售后服务体系建立的过程中，企业和代理商各自承担什么责任？如何保证售后服务的效果和双方责任落实到位？
信息反馈一体化：双方需要哪些信息？如何通过有效的流程和手段收集和分析信息？
市场秩序维护一体化：企业和代理商在市场秩序维护中的内容和目标是什么？相互承担什么责任？如何保证市场秩序维护的效果和双方责任落实到位？
3.组织管理方面的厂商协同
沟通体系一体化：为了有效对接，企业和代理商的沟通机制包括哪些内容？如何保证沟通机制在市场开发和维护过程中促进双方合作？
支持体系一体化：为了使代理商承担起市场开发和维护的责任，分公司需要提供哪些支持？如何保证支持体系的有效性？
管理体系一体化：如何提升代理商的能力？如何评价和激励代理商？如何有效指引代理商？