第六节 国际物流与进出口贸易

由于国际分工的日益细化和专业化，任何国家都不能够包揽一切专业分工，因而必须要有国际间的合作与交流。随之而来的国际间的商品、物资的流动便形成了国际物流。只有国际物流工作做好了，才能将国外客户需要的商品适时、适地、按质、按量、低成本地送到，从而提高本国商品在国际市场上的竞争能力，扩大对外贸易。同时也可将本国需要的设备、物资等及时、高效、便宜地进口到国内，满足国内人民生活、生产建设、科学技术与国民经济发展的需要。

总体而言，进出口交易的程序都包括买卖双方通过商务谈判签订合同和合同的履行两个主要环节，而在这两个环节中，出口交易和进口交易又有各自的特点。通常，出口交易程序主要包括商务谈判和签订合同、备货和报验、催证、审证和改证、货物装运、制单结汇以及处理争议等主要环节。而进口交易程序主要包括商务谈判和签订合同、申请开立信用证、办理运输（租船订舱、通知船期）、办理保险、审单付款、报关、检验、提货以及进口索赔等主要环节。本节将针对国际贸易中最常用的交易条件：海洋运输、信用证支付方式及常用的贸易术语，分别介绍出口交易和进口交易的主要过程。

一、出口交易程序

贸易条件不同，出口交易的程序也不同。我国出口贸易中常用的交易条件是：海洋运输、即期信用证支付方式、CIF、CFR、CIP及CPT贸易术语。在这类交易条件下，出口交易的程序可归纳为议（谈判、签约）、货（备货、报验）、证（催证、审证、改证）、运（托运、报关、装船、保险等）、单（制单）、款（结汇）六个主要环节。

由于信用证要求出口方所提交的单证与信用证严格一致，出口方要履行合同规定的义务并顺利收回货款，就要促使信用证按合同的规定开立，并严格按信用证的规定办事。履行出口合同，要以合同为基础，以信用证为中心，做好货、船（运输）、证三者的衔接，做到货、单、证三者的一致，避免有货有船无证、有货有证无船、有证有船无货及单证不符等情况的发生。

谈判和签约

出口交易中，买卖双方交易洽商的程序都是从谈判和签约开始。一般来说，这一过程从询价开始，经过发价、还价、接受几个环节，最后于交易达成而告终。

备货和报验

备货是指出口方根据合同和信用证的规定，按时、按质、按量准备好应交付的货物。备货的方法有动用库存、收购、安排生产等。备货时不但要注意货物的名称、品质和数量，还应注意货物的包装及包装标志与合同和信用证的要求是否一致。货物备妥的时间应严格按合同和信用证规定的装运期，并结合船期进行安排，防止船货脱节现象的发生。凡属法定检验的出口商品，包括合同规定必须由商检机构检验出证的商品，必须向商检机构报验，并取得检验合格证书，才能装运出口，否则海关不予放行。报验后，应在检验证书规定的有效期内将货物出运。其他出口商品，则可由生产部门、供货部门或外贸出口企业自行检验，经检验合格后即可报关出口。

催证、审证和改证

在信用证支付方式下，开立信用证是买方的责任。出口方负有审核信用证的责任并有要求买方按合同规定修改信用证的权利，必要时还应催促买方及时办理开证手续。

（1）催证。出口方应根据装运期、备货情况和船舶情况，提前或及时催促买方办理开证手续。需要提前装运时，也可商请对方提前开证。

（2）审证。审证是合同履行中一个非常重要的环节。一旦受益人接受了与合同规定不符的信用证，则受益人只有严格按信用证的规定提交单据，才能收到货款。在收到国外进口商通过银行开来的信用证之后，出口企业（受益人）应根据买卖合同并参照《跟单信用证统一惯例》（国际商会500号出版物）即“UCP500”的规定对信用证进行认真审核。对信用证的审核包括通知行审核和出口商审核两个方面。

通知行的审核侧重于议付、收汇方面。包括：①政策性审核，如开证行是否符合我国的政策规定，信用证的内容是否有违我国的政策等；②信用证真伪及开证行资信的审核；③信用证的性质及其有效性的审核，如是否具有不可撤销的性质，是否对开证行的付款责任或信用证的生效加列有限制和保留条件等；④其他方面如银行费用、偿付路线等的审核。

出口商对信用证的审核侧重于信用证的内容是否与买卖合同相一致。除上述银行侧重审核的内容外，主要还包括下述几方面的内容：①开证人和受益人的名称和地址；②信用证的货币和金额；③货物品名、品质、数量和包装；④单据的种类和单据的内容；⑤装运期和信用证的有效期；⑥转运和分批装运。

（3）改证。在下述情况下应要求买方通过开证行修改信用证：①在审证时，发现信用证本身的内容及信用证中规定的主要交易条件如商品名称、品质、数量、包装、金额、贸易术语、交货期及装卸港口等与合同规定不符，责任在对方，不能为我方接受；②国外来证晚，无法按期装运，则应要求买方延展装运期；③有时由于我方在办理运输及备货等过程中发生问题而不能按期装运，商请对方改证。

改证时，应注意：不能直接向开证行提出改证要求；对于一张信用证中的问题，应尽可能一次性地提出修改；应坚持在收到对方银行的修改信用证通知书后才对外发货。

对于信用证中某些与合同规定不符的内容，只要其不违反我国的政策和原则，并能保证我方安全迅速收汇，我方也可不要求对方改证。

装运

在CIF、CFR、CIP及CPT条件下，租船订舱是出口方的责任。装运工作除租船订舱外，还包括出口报关、装船、取得提单等工作。除了成交数量大的货物需要整船装运而由中国对外贸易运输总公司办理租船手续外，一般成交数量不大的货物都通过班轮进行运输。在班轮运输时，装运工作的程序为：

（1）托运订舱。由托运人（出口企业）向货运代理或直接向船公司或其代理（外运公司）提出托运单（Booking Note），洽订舱位。船公司或其代理接受订舱后，签发装货单（Shipping Order）和收货单（Mate's Receipt）。此时，托运人和承运人之间的运输合同已经成立。

（2）货物集中港，办理出口报关手续。托运后，外运公司根据船期代各出口企业往仓库提取货物运进码头。同时，出口企业办理货物出口报关手续。报关时，必须填写出口货物报关单，必要时还须提供装货单、出口合同副本、发票、装箱单或重量单、商检证书或其他有关单证。经核对查验无误后，海关在装货单上盖章放行（装货单因此又称关单）。应缴纳关税的商品，还须另行办理纳税手续。

（3）投保。按CIF或CIP条件成交的合同，在装船前须按合同和信用证的规定向保险公司办理投保手续。

（4）装船。托运人将装货单和收货单交给船方，船方凭单将货物装船。装货单是船公司或其代理人通知船长装货的通知。货物装完后，由理货员会同船方大副在收货单上签字（收货单因此又称大副收据），并将收货单交还托运人。

（5）取得提单、通知收货人。托运人凭收货单向船公司或其代理人交纳运费后换取已装船提单，并向收货人发出装船通知。

制单

出口货物装船后，出口企业应按照信用证的规定，正确缮制各种单据。在信用证支付方式下，付款银行要求受益人提交的单据的种类和内容与信用证的规定严格相符。如出现“不符点”，而开证申请人又不同意接受单据的话，则开证行将拒付货款。因此，出口企业必须做到单据齐全、“单证一致”、“单单一致”、“单货一致”。

单据的种类依信用证的规定而定，常用的有汇票、提单、商业发票、保险单、检验证书、产地证书等。有时信用证还要求提交厂商发票、领事发票、普惠制产地证书、重量单、装箱单等。

出口结汇

出口企业按信用证规定制单后，应在信用证规定的议付有效期内将单据交信用证所规定的议付行，议付行审单合格后，一般按下述三种方法办理出口结汇。

（1）收妥结汇。也称收妥付款或“先收后结”，即议付行将汇票及其他单据寄交国外开证行或付款行索汇，待开证行或付款行通知已将票款划入议付行的账户，议付行才按当日人民币对外汇的汇价将货款折合成人民币付给出口企业。

（2）出口押汇。又称买单结汇，即议付行应出口企业的请求，买入出口企业的汇票和全套单据，扣除从议付日到预计收到货款日的利息和手续费后，将货款按议付日的汇价折合成人民币垫付给出口企业。在开证行拒付时，议付行可以向受益人追回议付款项。这种做法相当于议付加货币兑换。

（3）定期结汇。即议付行根据向国外付款行索偿所需的时间，预先确定一固定的结汇期限，到期不管是否收妥货款，都主动将货款折合成人民币拨交给出口企业。

出口结汇时，当议付行审单后发现单、证不符时，有两种做法：

（1）表提，又称凭保议付。如单证不符属一般性质，或虽属实质性，但事先开证人已经确认可以接受，因赶装船，来不及修改信用证。此时，受益人可向议付行出具担保书（Letter of Indemnity），要求凭担保议付货款，议付行则凭担保书议付。如日后遭到开证行拒付，由受益人承担一切后果。议付行在向开证行寄单收汇时，将单、证不符点在表盖上提出，并注明“凭保议付”字样。因而，凭保议付又可称为“表盖提出”，简称“表提”。

（2）电提。如单证不符属实质性问题，金额又较大，此时，议付行应先向国外开证行电报提出不符点，待开证行复电确认同意后，再将单据寄出。

处理争议

如果买卖双方无争议，则合同履行完毕。如因买方未按规定履行合同的义务，卖方可向买方提出索赔。如因货物与合同规定不符或其他原因买方向卖方提出索赔，卖方应认真理赔。索赔或理赔时，应在调查核实事实的基础上，按合同所适用的法律和惯例来处理争议。争议应争取采用协商的方式解决。如协商不成，可提请仲裁。如双方达不成仲裁协议或对方发生侵权行为，可向法院起诉。

备制单据

货物装运后，出口企业应立即按照合同和信用证的规定，备制各种单据，并在信用证规定的交单日期之前，把单据送交指定的银行，办理收款手续。出口单据的备制工作做得好坏对能否顺利、安全地收到货款有很重要的影响。备制单据时，要严格做到“单证一致，单单一致”。出口单据有很多，要备制哪些单据，应根据不同的交易和信用证规定来定。以下是常用的几种单据：①发票（Commercial Invoice）；②汇票（Draft）；③提单（Bill of Lading，简称B/L）；④保险单（Insurance Policy）；⑤包装单据；⑥商检证书（Inspection Certificate）；⑦产地证书（a certificate of origin）；⑧其他单据。

二、进口交易程序

在我国货物进口业务中，大多数交易采用海洋运输、即期信用证支付的交易条件。按此类交易条件签订的进口交易程序包括谈判和签约、申请开立信用证、办理运输（租船订舱、通知船期）、办理保险、审单付款及报关提货等主要环节。

谈判和签约

与出口交易类似，在进口交易中，买卖双方交易洽商的程序也是从谈判和签约开始。具体而言，这一过程从询价开始，经过发价、还价、接受几个环节，最后于交易达成而告终。

申请开立信用证

在信用证支付方式下，进口合同签订后，进口企业应按合同规定向经营外汇业务的银行办理申请开立信用证的手续。申请开证时，应填写开立信用证申请书并向开证行交付一定比例的保证金（习称押金）或其他担保品。开证申请书的有关内容将成为信用证的条款，所以其内容应与买卖合同的条款一致，但与受益人所应提交的单据无关的内容不必在开证申请书中列出。开证的时间应符合合同的规定。卖方收到信用证后，如提出修改信用证的要求，修改要求符合合同的规定或者我方能够接受，才可向银行办理改证手续。

办理运输

在FOB或FCA条件下，由我国进口企业办理运输。进口企业应按合同的规定，向中国对外贸易运输公司、中国船舶公司等外运代理机构，或向中国远洋运输公司等船运公司办理托运手续。办妥后应及时将船名及预计到港日期通知卖方，同时做好催装工作。

办理保险

在FOB、FCA、CFR、CPT的条件下，由进口企业负责办理保险。对于同保险公司签订有“海运进口货物运输预约保险合同”的进口企业和外贸运输企业，接到外商的装运通知后，只需按要求填制进口货物“装货通知”并送交保险公司，保险公司即自动按预约保险合同所规定的条件承保。没有与保险公司签订预约保险合同的企业，在收到国外装船通知后，应及时向保险公司办理进口货物的运输保险手续。

审单付款

在信用证支付方式下，国外受益人在装运交付货物后，即将汇票和各项单据交付议付行，议付行议付后，将汇票及单据寄交开证行或其他指定的付款银行。银行收到国外寄来的汇票和单据后，即对照信用证的规定对其进行审核，银行审单后，一般将单据交进口企业复核。如单、证一致，则银行须对外付款。如单、证不一致，银行可以拒收单据，并向国外受益人提出异议，但须在7个工作日内提出。对于不符点，如进口企业同意接受，可指示开证行对外付款，也可与国外受益人协商处理不符点的办法。银行对外付款后，进口企业应持有效凭证和商业单据用人民币按人民币市场汇价向银行购汇，付款赎单。

报关、检验、提货及/或拨交

进口货物到货后，由进口企业或其代理人（如外贸运输公司）填具“进口货物报关单”向海关申报，并应交验海关所要求的单证，如提单、商业发票等。如属实施进口许可证管理的商品，则应提交进口许可证。如属法定检验的进口商品，还须提交商品检验证书。海关在查验货物及单证，并在进口企业或其代理人缴纳关税后，在货运单据上盖章放行。收货人或其代理人凭此货运单据提货。

除法定检验外，港务部门在卸货时要核对货物，如发现短缺，应及时填制“短卸报告”交由船方确认。卸货时如发现货物残损，应及时向口岸商检机构申请检验出证。除此之外，收、用货人应对照合同检验商品，如发现货物品质与合同的规定不符，也应及时向所在地商检机构申请检验出证，作为对外索赔的依据。

在进口企业委托外运公司办理报关提货手续的情况下，外运公司提货后，将货物转交给进口企业或委托订货单位。如进口企业或委托订货单位不在卸货地区，则委托外运公司将货物转运给进口企业或委托订货单位。关于进口关税和运往内地的运费，在进口代理的情况下，由外运公司向外贸公司结算后，外贸公司再向委托订货单位结算。

进口索赔

进口索赔时要分清各方的责任，确定索赔的对象。一般说来，凡属于保险公司承保责任范围内的损失，应向保险公司索赔。凡属卸货数量少于提单所载数量，或由于船方过失使货物发生损坏的，应向船方索赔。凡属不交货、原装货物的品质不良、数量不符或因包装不良使货物受损，或因其他卖方的责任造成买方损失的，应向卖方索赔。索赔应在索赔期限内提出，并提供各种必要的凭证。

三、国际电子商务操作过程

国际贸易实务较之一般商贸业务最大的不同就是涉及众多的机构和部门，涉及多个不同语种的国家，遇到不同的商贸规定及运作方法。其涉及的相关单位包括：各国的海关、税务、进出口管理机构、商检、保险、银行、运输等部门。单证包括：订货单、发货单、报关单、保税仓储单、报检单、货物承运单、进出口许可证、纳税单、保险单、付款单、产地证等等。因而国际贸易的单证事务流程要比一般的贸易复杂、烦琐得多。国际电子贸易将各种纸制单证转换成标准报文形式后，再通过电脑网络在买卖双方之间、买卖双方与进出口管理机构之间进行传递。国际电子贸易的实务操作过程可简述如下：

（1）买方向卖方表示对其所经营的商品感兴趣，要求对方说明商品的详细信息，并提出报价的请求。

（2）卖方应买方的请求，通过网络系统向对方发送报价信息和产品信息供其参考。

（3）买方在收到卖方的报价信息和产品信息并经研究决定后，以标准报文形式向对方发出商品的订购单，初步说明准备购买商品的信息，如规格、型号、品种及质量等等。

（4）卖方也以标准报文的形式向买方发送商品订购应答单，向对方确认有无其所要求订购的商品，或者确认买方的商品信息。

（5）买方根据卖方的回复内容，提出是否变更原先订单中的信息，并最后确定购买商品的信息。

（6）买方和卖方经过多次协商后，在电子邮件中基本确定了承运商问题、到岸联运问题、运输设备问题、商品包装问题、付款方式问题等。

（7）贸易的买卖双方谈妥一切相关问题后，买方就要求与其有业务联系的金融机构以标准报文形式向卖方开具信用和担保证明，同时将正式订单发往卖方国家。

（8）卖方在接收到买方的订单和证明并确认相关手续齐全后，通知生产商组织生产或要求生产商提供现货，同时联系货物承运商准备运输货物。

（9）卖方在生产商生产完毕，立即向买方发送电子版本的发货通知，说明船名、航次、提单号等等。同时在货物发送前的一段时间内，买卖双方还要以标准报文的形式向各自国家的海关、商检、税务及口岸管理等部门办理单证处理事宜。例如，卖方要准备换证凭单进行商检，准备合同、通关单、发票、清单等向海关报关，买方则要向相关部门出示正本合同。

（10）买方在收到卖方的货物后，向对方发送收货通知，并报告收货信息，如货物情况不符合原先合同的相关规定，买方有权向卖方提出索赔要求。

（11）如货物没有异常问题，买方就向卖方发出付款通知，并以双方约定好的电子货币进行支付，卖方在收到货款后，向对方报告收款信息。

（12）买卖双方的开户银行在贸易双方收付款结束后，通过认证机构进行最后的电子资金清算。国际电子贸易的整个交易过程到此就告结束。我们可以用图1-1来形象地归纳这一实务操作过程。

传统的国际贸易实务操作与国际电子贸易的实务操作相比，这二者之间的区别表现在国际贸易单证交换的事务流过程中：在传统的贸易实务中，这部分的事务流均通过人工处理，如邮寄、托运、转交等方式，在相关机构间完成实际纸面单证的传递过程；而在网络环境下的国际贸易中，这些纸面单证先通过计算机转换为标准报文的形式，然后再参与到商贸信息的交换过程中。

在传统的国际贸易交易过程中，买卖双方通常是通过各种各样的结算工具来完成最后货款的支付。较为常用的结算方式有：汇款（包含电汇、信汇、票汇等形式）、托收以及信用证。在国际电子贸易交易过程中，贸易双方则是通过电子支付系统来结清彼此之间的债权债务关系。电子支付系统要求支付从发起到最后完成资金转账的全过程都要摒弃传统的有形支付方式，改为采取电子或数字方式。电子支付方式与传统支付方式相比，具有方便、安全、快捷、高效等特点。伴随着电子商务的兴起与普及，电子支付的发展步伐也日益加快，并有望成为全球统一的支付方式。

本章关键词

国际物流 国际物流网络系统 国际物流信息 国际物流管理

思考题

1．国际物流的含义及特点是什么？

2．国际物流系统的概念和组成。

3．国际物流网络系统在国际贸易中的作用。

4．国际物流信息管理的问题及发展我国国际物流的几个重要问题。

5．国际电子商务的操作过程。

6．青啤集团推行的“以新鲜度管理”为载体的实质是什么？

7．青啤集团的做法有哪些值得借鉴？

▶案例

茨威克电子开拓全球物流战略

卡尔顿·茨威克和威尔顿·茨威克，分别是茨威克电子公司（Zwick Electrical Incorporated, ZEI）这家私营公司的总裁和副总裁。卡尔顿在获得市场营销学位后于1973年加入ZEI公司。威尔顿在1975年获得工程学位后，在匹兹堡一家大型厂商的一个电子产品部门工作了4年。然后，他在1979年加入了ZEI公司。

ZEI公司于1952年由卡尔顿和威尔顿的父亲冈瑟·茨威克在俄亥俄州的克利夫兰开业。在早些年里，ZEI公司的产品仅限于电动机及有关零件方面。以后，公司逐渐地把它的产品品种扩大到包括电源变压器、高压开关设备和计量装置等。到20世纪60年代中期，ZEI公司在俄亥俄州的辛辛那提和肯塔基州的路易斯维尔增加了生产设施。

1968年，ZEI公司产品品种中的缺陷促使老茨威克购买了EL传输动力公司（EL Transmission and Power, ELTP），一家基地位于孟菲斯的电力传输设备公司。尽管ELTP公司在孟菲斯的总部已经关闭，但ZEI公司仍保留了孟菲斯的配送中心和工程部门。ELTP公司在查塔努加（田纳西州）、斯普林菲尔德（密苏里州）和施里夫波特（路易斯安那州）的制造工厂在ZEI公司的领导下继续运作。

70年代期间，ZEI公司没有做进一步的收购。在辛辛那提和查塔努加的工厂里已逐步扩大到能够处理ZEI公司正在增长的业务。在克利夫兰和斯普林菲尔德的工厂里则进行了较小规模的革新。

尽管80年代初期的业务在急剧下降，但ZEI公司的管理层仍对未来持乐观态度。在威尔顿的敦促下，公司增加了工程设计人员，并计划在东南部建造一家现代化工厂。在1984年，ZEI公司在卡罗莱纳州南部的格林维尔开设了一家新工厂和配送中心。该工厂生产电源变压器和高压开关专业设备。

1987年，冈瑟从ZEI公司退休。在那时，他任命卡尔顿为总裁，威尔顿为执行副总裁。实际上，除产品设计外，卡尔顿掌管一切事务。威尔顿监管产品设计，所以与工程部门和生产部门关系密切。

伴随着80年代初期的低迷，ZEI公司在1988年以前一直处于适度增长的状态。当时，由于受到生产能力过剩的影响，美国电力行业不景气状况愈来愈明显。显然，ZEI公司在克利夫兰、路易斯维尔和施里夫波特的工厂生产能力严重过剩。公司1990年做出决定，改革施里夫波特的工厂，关闭在克利夫兰和路易斯维尔的生产设施。该决定对卡尔顿来讲特别难以接受。卡尔顿认为，ZEI公司无法期待来自工人们的忠诚，除非在困难时期显示出公司对工人福利的关心。虽然威尔顿同情工人们的困境，但他一直在注视着欧洲和日本的厂商正在电力行业吞噬着美国的市场份额。他认为，ZEI公司必须保持竞争能力。如果这意味着要关闭无竞争能力的设施，那就只能这么办了。

当时，茨威克兄弟还决定，ZEI公司需要强有力地追求国际市场。在过去，ZEl公司偶尔出口产品，并且仅在外国顾客主动上门来签约时才这么做。如今，ZEI公司选择主动出击的姿态，与一家出口管理公司——海外风险管理公司（Overseas Venture Management, OVM）签订了协议。

OVM公司主要担任ZEI公司在欧洲的制造商代表。每销售一批ZEI公司的产品，OVM公司就可以得到一笔佣金，其收入还包括ZEI公司在欧洲贸易事务的代表所获得的固定收入。在1989年，即协议签订的第1年，OVM公司的销售额占ZEI公司总销售额的不到1%。1990年该数字略提高到1%以上。

茨威克兄弟对OVM公司的表现总体上感到满意。虽然1991年和1992年OVM公司的销售额仍低于ZEI公司总销售额的3%，但其所开展的贸易已大大引起人们对ZEI公司电源半导体（高压变电器的电开关装置）产品的兴趣。事实上，ZEI公司1991年和1992年在欧洲的销售中，电源半导体产品占据了70%。特别是，东欧的重建提供了一个潜在而有利可图的电源半导体市场。OVM销售额预期在1993年将会有适度增长。

然而，经济不景气和对“欧洲堡垒”的恐惧将会威胁欧洲进一步发展。1987年，欧洲领导人同意，通过单一欧洲条例，创建一个单一的一体化市场。这种无国界欧洲开放了保护性市场，创建了一个大型的地区贸易集团。一些商业分析家预计，这种贸易集团将打破用来保护欧洲公司的贸易壁垒，因此会导致一种“堡垒”状的心理作用。

由于对上述国外环境的预计和受国内市场份额恶化的困扰，ZEI公司寻求一家国际咨询公司的建议。在一开始与这家咨询公司的讨论中，茨威克兄弟俩就强调了3个目标：

1．随着地区贸易集团的发展，ZEI公司保持着进入国际市场的途径。茨威克兄弟认为他们的一些产品能够在国外获得很大成功。

2．按比OVM公司已经获得的更快速度来增加ZEI公司产品在国际上的销售额。ZEI公司希望到2000年国际销售占公司销售的15%—20%。茨威克兄弟对一家制造商代表是否有能力达到那种销售水平表示怀疑。

3．从海外供应商中找到补充的产品品种来增加ZEI公司在本国的产品品种。产品开发成本牵制了ZEI公司在国内开发全套产品品种的努力。有证据表明，ZEI公司在业务上正输给国内外那些提供产品品种更齐全的竞争对手。有许多竞争对手通过从低成本国家开发和利用产品资源，享有很低的产品开发和生产成本。

随着与ZEI公司的对话继续下去，顾问们确定了几个有关的问题：第一，尽管OVM公司与ZEI公司已有将近5年的关系，但它对ZEI公司的国际业务水平的“实际了解”程度还相当低。第二，茨威克兄弟都没有表示希望在美国国外重新部署。第三，茨威克兄弟习惯于自作主张，以至于顾问们怀疑他们能否有效地与外部组织一起工作。当然，顾问们也认识到，外国的竞争和浮动利润会使许多美国公司重新检查它们过去做生意的方式。

由于心里有了底，顾问公司建议ZEI公司考虑，作为一种可供选择的方案，与ABB爱西·布朗·鲍威力有限公司（ABB）或与西门子AG公司确定业务关系。

一、ABB爱西·布朗·鲍威力有限公司

“我宁可大致正确和迅速，而不愿严格正确和缓慢。延迟的成本大于一个偶然的错误成本。”珀西·班纳维克，ABB爱西·布朗·鲍威力有限公司的总裁兼首席执行官如是说。

在上述思想的指导下，1987年，珀西·班纳维克促成了两家卓越的欧洲公司：爱西AB公司（瑞典）和BBC布朗·鲍威力有限公司（瑞士）之间的合并。这次合并具有典型的班纳维克风格，平静地发起，默默地结束，巧妙地回避了有可能来自政府的、工会的，或股东的反对而造成的耽搁。这次瑞典-瑞士合并的结果，使ABB公司拥有18万雇员和大约180亿的年度销售额（见图1-2）。

1993年10月1日给人留下了深刻印象，ABB公司重组了4个业务部门（电力工厂、电力传输和配送、实业和建设系统以及运输）和3个经济地区（欧洲、美洲和亚太地区）。在重组前，ABB公司有6个业务部门：电力工厂、电力传输、电力配送、实业、运输以及各种活动。

每一个业务部门由一些独特的业务领域（business areas, BA）构成。在新的组成下，ABB公司有50个BA。其主要的收入依然来自与电力有关的业务部门（见图1-3）。主要的竞争对手——通用电气（美国）、西门子（德国）、日立和三菱（日本）——都从电力行业出发从事多种经营。

（一）历史

在合并前，爱西AB公司和BBC布朗·鲍威力有限公司在其各自的国家里被普遍地看做是民族工业的财富。两家公司因其在将近1个世纪里所开发和供应的产品而获得尊敬。

布朗·鲍威力公司主要是一家重型变压器和发电机的制造商，在德国和美国有很广泛的顾客基础。但是，这家由工程师领导的厂商自20世纪70年代末期以来利润一直在下降。一位分析家的报告认为问题主要存在于这座“帝国大厦”的附属机构，即布朗·鲍威力公司缺乏明确的团体战略，它的许多附属机构都在独立地从事研发、营销和生产。这种重复花费导致1986年和1987年两年无红利可分。

在70年代末期，爱西AB公司正在缓慢地发展，成为瑞典电子工程和电力工厂市场的一种支配力量。1980年情况就发生了变化。班纳维克接管了该家公司，并以非瑞典化方式开始了变革。首先就是整顿业务秩序，大幅削减爱西总部的管理费。在最初的100天里，班纳维克把爱西公司的办公人员1700人减少到200人。（这已成为班纳维克为人的一个标志。在随后的收购行动中始终首先大批削减总部人员。）随着大量的利润被集中起来，责任逐渐下放，并确定了具体的目标。整个80年代，其他的斯堪的纳维亚厂商（芬兰的Stromberg公司、丹麦的Flotech公司，以及挪威的Elektrisk Bureau公司）被收购用来扩大爱西公司的电子机械产品以及它的配送渠道。进一步的扩展使爱西公司越过欧洲到达亚洲和北美。在8年里，班纳维克将爱西公司的销售额增至3倍，收入增加了5倍。

当人们正沉浸在收购与开发的狂欢之中时，班纳维克却在沉思着欧洲的远景。一个无国界的欧洲将会开放保护性市场。对于爱西公司来说意味着有机会从国内厂商手里夺取部分电力工厂市场。这种认识最终导致班纳维克与布朗·鲍威力的接近。1988年1月5日，爱西与布朗·鲍威力正式获得官方批准合并，落户瑞士苏黎世。

合并后，班纳维克对ABB公司的劳动力进行了合理化或简化，使之更有效率。然后，发起了一系列的收购行动。1989年，ABB公司与意大利国营的Fin-meccanica公司成立了一家合资企业，并完全买断韦斯汀豪斯电子公司（Westin House Electric Corporation）在美国的电力传输和配送业务。第2年，ABB公司又采取了如下行动：（1）控制了康柏斯馨工程公司（Combustion Engineering），美国的一家锅炉和原子能工厂；（2）利用Zamech公司所拥有的波兰一家汽轮机制造商的大部分股份进入了东欧市场；（3）与民主德国的一家电子设备供应商Berg-mann-Borsig公司建立了联系。在1991年，ABB公司收购了Bergmann-Borsig公司，并通过大约30家合资企业继续大规模地投资中欧和东欧。到了1992年，ABB公司拥有遍布欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、非洲、澳大利亚和新西兰等大约1300家的附属机构。据报道，1993年ABB公司进一步扩展到亚洲和东欧。

（二）组织

为了控制这种分布辽阔的网络，ABB公司使用了一种由产品和地理区域划分的矩阵组织。4个主要的产品品种被进一步细分为一个个业务领域（BA），每一位BA经理负责为该产品品种确定全球战略。他的责任包括设定和监督工厂的成本和质量标准，在BA工厂之间分配出口市场，以及人事管理和开发。

在三大地区中的每一个地区内，ABB公司按国别进行划分。国别经理与具体的国家和当地政府、工会以及各种法律规章打交道，他们管理传统的国别公司。但是，国别经理在其分配的国家内，通过协调所有的作业跨BA工作。国别经理的角色就是要与业务部门联系，试图创建有效跨越产品品种的配送网络和服务网络。

更低的层次是公司经理。他负责单一的一家公司的设施及其产品，并要向两位老板——BA经理和国别经理汇报。

这种矩阵组织是班纳维克所谓的“多内国”公司而不是跨国公司。这就是说，依班纳维克的观点来看，多内国厂商才能真正地做到“心想全球，活动当地”。公司经理通常是该国的国民，因为他们很自然地熟悉当地的习惯和市场。但由于BA经理为国内生产的产品制订了全球战略（如出口市场），迫使他们也要从全球角度进行考虑。结果，ABB工厂通常要生产各种投向当地市场的产品和一条狭窄的出口产品线。狭窄的产品线反映了该工厂特定的专业技术或核心产品。班纳维克注意到，这种战略迫使工厂要灵活地满足当地的特殊需要，同时还要生产具有国际竞争能力的产品出口。

为了使矩阵系统发挥作用，班纳维克力图“覆盖信息”。继续在董事会成员与业务经理、国别经理和公司经理之间面对面的会议上散布各种信息。但是，只有ABB公司的管理信息系统“阿巴克司（Abacus）”，才能把高度分散的公司联系在一起。“阿巴克司”向ABB公司的1300个附属机构和5000个利润增长中心提供汇总报告。

除了衡量传统的财务状况外，班纳维克还要考察业务部门、国家和公司的综合指标和分解指标。班纳维克用后者的信息来洞悉各种趋势和各种问题。毫不夸张地说，这是与ABB公司的适当人员所讨论的情况。他们正在迅速地计划并实施一项行动方针。

二、西门子AG公司

西门子是一家德国公司，有15个业务部门：发电、电力传输和配送、行业和建设系统、传动和标准产品、自动控制、私人通信系统、公共通信网络、防御电子、传动系统、半导体、医疗工程、无源组件和电子管、运输系统、音响和影像系统，以及电子机械组件等。此外，该公司1990年与尼克斯道夫公司（Nixdort）合并，产生了西门子尼克斯道夫信息系统AG公司（Siemens Nixdortinformation-systemeAG, SNI）形式。SNI公司，是继IBM公司之后欧洲第二大计算机公司，是一个独立的法人整体。图1-4说明了各业务部门相对的重要性。

（一）历史

1847年，沃纳·西门子（Wemer Siemens）和L.G．霍尔斯克（J.G.Halske）组建了西门子和霍尔斯克公司（S&H），制造和安装电报系统。该公司取得了成功，并在10年内在俄罗斯建设了一个范围广泛的电报系统，并成功地开发了第一条深海电报电缆。

受这些成就的鼓舞，S&H公司搞起多种经营，投入到其他产品生产之中。到19世纪末，S&H公司已经涉足电话、电子照明设备、X光电子管以及发电机设备等行业。

这种增长一直持续到20世纪，至第一次世界大战爆发时止。由于民用需求萧条，S&H公司寻求军事合作。第一次世界大战期间，该公司向德国军事机构供应了通信装置、来复枪部件和飞机发动机等。

德国的战败给S&H公司带来了处罚，使它在英格兰和俄罗斯的资产被冻结。尽管遭到这些损失，S&H公司仍继续营业，并把精力集中在电子制造上。1923年，S&H公司开始生产无线电接收机。此后不久，公司再次进军国际市场，在日本设立了一家电子附属机构，在爱尔兰和苏联开发了水利工程。

然而，战争再一次打断了S&H公司的业务。在第二次世界大战期间，S&H公司将其大部分的制造能力都投身于军用订货上。该公司的电子技术被用来为飞机和德国V-2火箭开发一种自动导航系统。结果，S&H公司的工厂成为盟军频繁轰炸的目标。在苏联军队于1945年控制了柏林后，S&H公司总部被摧毁。

在第二次世界大战之后，S&H公司在慕尼黑做了重新部署。到50年代初期，S&H公司再次为电子消费品、铁路、医疗、电话以及发电设备市场生产了范围广泛的产品。1954年，S&H公司在美国建立了一家附属机构。到了50年代末，S&H公司的业务已经扩大到数据处理和核动力行业。

在1966年，S&H公司经历了一场大规模的重组。所有的附属机构都划归在母公司的直接控制之下。母公司进行了重组和合并，取了个新名字，叫做西门子AG公司（SiemensAG）。

到了70年代，西门子公司在国际上再次成为电子制造行业中受人尊敬的竞争对手。西门子公司移师韦斯汀豪斯，成为世界上第二大电子制造商。这促使西门子公司在70年代和80年代期间与龙头老大通用电气公司（General E-lectric）在巨大的市场中进行角逐。

尽管80年代发生了一系列的收购和合并事件，但西门子公司在接下来的10年中依然保持一个以欧洲为中心的组织。1992年的销售量表明，西门子公司75%的销售量来自于欧洲，其中有46%是单独来自于德国的（见图1-5）。

（二）组织

从1847年至1981年，西门子家族的一位成员始终控制着公司日复一日的作业。随着彼得·冯·西门子（Peter Von Siemens）于1981年退休，事情就发生了变化。从那时起，该公司一直由非西门子家族成员指挥。

西门子公司的结构是建立在责任分散化概念基础上的。这种理念受到完全的等级观念的支持，并因此采取的是短期决策方法。管理层认为，在今天的竞争性环境下，分散化组织能够确保对市场做出最大限度的反应。

这种公司结构有以下3个主要部门：小组、地区单位以及公司部门和集中服务。小组是前面提到的15个业务分部以及几个依法独立的业务实体（如SNI公司），由一位小组总裁为首，该小组在全世界范围内对其业务活动负责。这些小组担当“独特的”业务活动，类似于一个独立的公司。

地区单位的作用是要实现小组的业务目标。因此，地区单位必须最大限度地鼓励当地的企业家负起责任来，同时要确保当地单位理解每一个小组的总体战略。在大多数情况下，地区单位直接与当地的附属机构打交道。

公司部门和集中服务旨在使人员职能与服务单位分离开来。公司的主要部门中有5个：金融、研究和开发、人力资源、生产和物流以及计划和开发。这些部门提供一般性指导，并在其特定的领域里起着协调功能，在支持每个小组业务的同时，牢记西门子公司的全面战略目标。

看完了顾问们的报告后，威尔顿·茨威克靠在他的座位上，沉思着ZEI公司的未来。他认识到，ZEI公司的决策在很大程度上决定着公司的未来。在这种节骨眼上如果走错一步，就有可能导致灾难。然而，如果是一个正确的决策，则将有可能开创一个发展和兴旺的新时代。