通过沟通达成一致目标

在企业中，沟通是实现信息共享的重要方式，也是各方达成一致目标的手段。在确立目标时，通过不停地沟通，才能准确定位目标，并在实施过程中保持良好的分工合作关系。

很多人在提出目标时会带有理想主义色彩，沟通就是要让理想的目标与现实相结合，形成一个既能实现又能满足各方要求的目标。就像任正非说的一样，要“达成理想主义、现实主义都能接受的目标”。华为就是在通过公司内部的研发与对客户需要的发掘中，实现理想与现实的结合，达成目标的（见图2-1）。

沟通时，要有目的性。企业内部的沟通以及与客户的沟通都是为了取得一致的目标，因此也应该采取合适的方式进行。沟通时注意方法，往往会取得更好的效果，也有利于团队内部团结。沟通不畅是导致团队出现分歧的常见原因。与客户的沟通也是如此，沟通好就会获得信任，不注意沟通方法导致沟通失败，彼此之间便没有信任基础（见表2-1）。

在企业内部，目标沟通多是在上级与下级之间或同级之间进行。同级之间的沟通主要是细节上的，通过相互了解、相互帮助，将彼此手中的任务完成，并能融合在一起为上一级目标服务。上下级之间的沟通对目标能否达成一致有着重要影响，当上级与下级在目标意见上不一致时，上级要耐心听取下级的意见，并做仔细分析；当下级认为自己制定的目标方案对企业的成功更为有利时，也要运用适当的方法与上级进行沟通，不能一味听从上级的命令行事。上下级沟通，有利于团队内部信息和感情交流，可为达成最终目标提供多方位的思考。

 

2006年，王茜（化名）进入华为后，在机关培训了3个月就被派往尼日利亚，跟着华为项目组开展工作。在工作初期，受到委屈，甚至是被客户骂都是经常的事，在不断被批评和学习中，王茜也逐渐从一名徒弟变成了导师。

来到尼日利亚3年多后，在华为导师制的管理下，王茜也带出了几个徒弟，其中Solu是让她印象最为深刻的徒弟之一。Solu刚加入华为时被安排负责认证供应商，后来成为了王茜的助手。Solu的工作比较突出，王茜对他也很信任，所以让他在独立完成一项任务后的3天内，做出一份评估报告。Solu准时将报告交给了王茜，但是王茜仔细一看，发现报告长篇大论却没有任何项目组需要的信息数据。正当王茜准备对Solu进行一番批评时，她发现这份报告不尽如人意的原因在于自己的指导方法用错了，与Solu无关。

通过这件事，也让王茜明白了上下级之间及时沟通的重要性。由于事先缺乏沟通才导致了Solu的报告出现失误，因此在之后的工作中，王茜都会先制定好明确的目标及完成期限，并与Solu进行沟通，对一些疑问做出解决，Solu的工作完成质量得到很大提升，慢慢地不用王茜再手把手教了。

王茜与Solu之间的师生情谊在一次次的沟通中不断加深。有一天晚上，王茜正在为第二天的供应商大会加班，家离办公室3个半小时路程的Solu毫不犹豫地选择留下来陪王茜和项目组做最后的冲刺。王茜看到Solu能够将自己真正视为项目组的一分子，并朝着一个目标努力，也感到很欣慰。

 

案例中，Solu第一次写报告时没能达到要求，是因为上下级之间事先没有就做报告要达到什么样的目标达成一致，经过之后的调整，工作就顺利得多。不管是多大的目标，也不管是什么级别的员工之间，都应该通过沟通统一目标，避免做无用功。

作为团队的管理者也要时常关注成员的工作状态，当发现成员工作积极性减弱时就要及时进行沟通，帮助成员走出困境。有时候成员也会因为上下级关系的限制而不敢找管理者谈话，管理者应该放下架子，与成员平等相处。

 

李奇（化名）刚接手一个项目的PM（项目经理）不久时，就感觉自己团队成员对工作的积极性没有以前高了。而且这些人平日看到自己还会经常躲闪，晚上也不再加班。后来问过PL（项目组长）才知道，原来计划下个季度启动的新项目停止了，团队成员一时找不到方向了。

李奇这才明白问题出在自己身上，于是向团队成员解释计划停止的原因。由于计划停止时要加强后端的关注，李奇就安排团队成员去后端学习，一起分析后端存在的问题。但是作为一个研发团队，成员对后端的工作根本不感兴趣，团队又陷入了迷茫中。

为了统一团队的思想，李奇召集团队开了一次“思想拨乱反正会”。在会上，大家就以下问题达成了一致：一、开发把单板归档后还需要关注后端的表现；二、每个产品的生命周期不同，开发产品不在量而在质；三、后端工作不只是修修补补，更多的是要找到改进点，指导团队后续的开发工作，这也是重点工作，发挥的空间大，能创造的价值也更大。会议结束后，团队的工作状态明显得到改善。之后的工作也证明，后端工作的经验，让团队对维修工作和后端工作有了更加深刻的认识，让团队的质量意识有了极大的提高。

事后李奇表示，通过此次与团队的沟通，明白了目标是否清晰直接影响一个人的状态和投入效率，一个团队要想高绩效地运作，就要将每个人的目标和团队的目标明确一致，才能避免团队陷入迷茫。

 

团队最初的迷茫，就是因为不理解团队的目标，因为这与个人的目标没有形成统一。经过在会议上一起讨论后，团队成员渐渐明白了团队现在目标的重要性，并和实现个人目标是密切相连的。

企业的成功是以实现客户的成功为前提的，企业在为客户提供服务时，客户的目标也就是企业的目标，企业要运用自己的资源帮助客户实现目标。但是在实现目标之前，需要双方能够就目标达成一致。因为企业设立的目标可能会与客户的实际需求有偏差，而客户设立的目标在技术或者其他方面也可能有不切实际的地方，双方应该经过协商，将影响成功的利益因素一一排除，确立一个既能满足客户需求，又有可实现性的目标。

与客户进行良好沟通，也是企业在交付时提高工作效率的有效方式。有了沟通才能贴近客户，准确把握客户需求，并据此制定目标，运用完整的方案满足客户需求，从而提升客户满意度，使双方都能达成目标。

 

华为在H国的P项目是公司特级TK项目，项目实施阶段，站点获取困难，还有业主频繁变更、串行沟通冗长等问题需要解决。为了提高项目交付效率，项目组主动找到客户总监Y进行沟通，一起优化站点获取流程，并一起组建站点获取联合团队。这个团队由华为站点获取人员、分包商和客户站点获取人员组成，团队到站点和业主协商，使站点获取进度大大提高。项目组许多工作都提前完成，为全面展开TK站点建设打下坚实基础，客户总监对华为提出的互动沟通模式也大加赞赏。

项目验收阶段，项目组与客户总监进行沟通确认，提前制定验收方案。华为在沟通中注重客户利益，再三强调验收对客户工程部门有着重要意义。最后，在华为项目组和客户项目组的共同努力下，完成了每个区域第一个站点的验收和证书，华为和客户之间完美的配合，使之后的规模验收更加顺利。完成整体项目验收后，华为也取得了回款。

项目商用阶段，华为项目组每周都要和客户进行沟通，以明确之后两周的传输资源需求，然后将目标分解到各个区域，项目组全程跟踪落实。与客户有效的沟通，提前解决了运输中可能遇到的一些困难，传输到位迅速，站点开通速度也十分快，TK站点开通很快就完成了。

在最后的路测和网络优化环节中，华为项目组组成“铁三角”，即交付线、产品线、客户线，共同制定测试优化内容和对应KPI，满足CDMA网络在P国的实际使用需求。方案确定后，立即启动并快速完成，交付速度使客户大为赞叹，大大超出了他们的预期。项目汇报中，客户总监和全体客户项目团队对华为的交付能力表示了极大认可。

 

华为项目组能够高效率、高质量地完成项目，关键在于他们能够打通与客户沟通的渠道，并且保持密切的沟通，使很多目标在实施前就达成一致，避免了分歧。案例中，华为项目组在与客户沟通时，既对客户表现出了极大的尊重，又将华为的能力充分体现出来，这种主动与客户沟通的方法是值得其他企业学习的。