3.2 企业人力成本规划体系

1．人力成本规划的意义

人力成本规划是人力资源规划重要的组成部分。由于人力成本规划的专业性较强，操作难度较大，且人力资源规划的作用显现具有长期性，在实际工作中，往往不能引起企业管理者的重视。管理者在制定企业人力资源规划时较注重未来企业人员数量、人员结构和人员素质的问题，而忽视了解决人力资源问题时的成本付出，常常会导致人力资源规划在落实时，由于成本过高而无法持续推行的问题。

人力成本规划的前提是将人定义为企业的资源，那么企业在获得资源、培养人才和储备人才时，就必然会产生一定的成本。随着企业规模的增大和竞争的加剧，这一部分成本对企业的影响越来越大。

例如，某企业在一年后将增开一家生产工厂，为此需要在1年内增加一位厂长的人选。如果仅按照招聘成本和周期来计算，一般每位厂长的招聘周期为6个月，招聘成本为5万元。考虑到企业文化融合的问题，企业需要提前6个月将分厂厂长招聘进入企业。以每月厂长薪酬1.5万元计算，从开始招聘到员工进入工作角色，企业需要提前1年开始着手准备，在厂长正式进入角色前支付14万元的成本。

如果企业从内部现有车间主任中选拔，则需要一系列的职位变化，即将一名车间主任提升为厂长、将一名调度提升为车间主任、同时提拔一名工段长、一名组长和一名技术工人。由于内部提拔不存在企业文化融合问题，通过该系列提拔，在厂长任命前的费用是新增加一名工人的成本（约为每年2万元）和几个职位人员的培训开发费用。

企业在两者之间权衡，在不考虑储备人员匮乏、招聘者胜任能力、适应企业文化的速度等因素的影响，只需要对比两者的成本支出即可。相对之前的14万元成本，培训开发费用更低，内部提拔更为有利。

2．人力成本规划的内容

人力成本规划的具体内容包括人工成本总额、招聘费用、人员增加成本、员工开发成本、员工保障成本、激励成本、员工流失成本和人员储备成本规划等。

（1）人工成本总额

人工成本包括职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用七大项。

人工成本总额在人力资源规划中通常与企业效益相对应。人工成本总额高低本身并没有太多的实际意义。一个100万元销售收入、100万元人工成本的企业，与一个1亿元销售收入、1000万元人工成本的企业相比，后者人工成本总额远远高于前者，但单位销售收入中所包含的人力成本却远远低于前者，所以后者的人工成本效率更优。所以，在确定人工成本总额时，一般会参照行业或竞争对手企业，人工成本在销售收入或利润中的占比或每百元人工成本所得到的销售收入的情况。

即使在同行业中，不同企业人工成本与销售收入和利润的关系也是不同的。例如，同为酒店业的五星级酒店和经济型酒店人工成本与销售收入和利润的占比也是不同的。同一企业在不同的时期，这一比例也会有所不同。企业在规划人工成本总额时，一般是参照企业所在行业和竞争对手的人工成本与销售收入和利润的比例，选择一个合理的范围，对未来人工成本总额进行规划。

（2）招聘费用

企业对未来招聘费用的预期是建立在历史发生招聘费用的基础上的。较为粗放的方法是对人均招聘费用的计算，如上一年企业共招聘了30名新员工，而招聘费用的支出共12万元，那么可以计算出，人均招聘费用为4000元（12万元÷30人）。在新的一年中共有40人的招聘计划，在招聘市场和网站各项价格不变的情况下，当年的招聘费用预计为16万元（4000元/人×40人）是合理的。

更为精细的计算方法，是将上一年具体招聘人员进行细分。在企业上一年招聘的30名员工中，15人为毕业生，该15人的招聘费用为3万元，合人均2000元（3万元÷15人）。8名为普通员工，招聘费用为1万元，合人均招聘费用1250元（1万元÷8人）。5名为中层干部，招聘费用为2万元，则人均招聘费用为4000元（2万元÷5人）。2名为高层管理人员，招聘费用为6万元，则人均招聘费用为3万元（6万元÷2人）。如果下一年度公司所招的40人中，只招大学毕业生，那么下一年度招聘费用则按照上一年大学生人均招聘费用计算为8万元（2000元/人×40人）即可。

（3）人员增加成本

人员增加会引起人力成本的变化。因为企业人力成本与员工薪酬类似，都具有一定的刚性，即每个人的人均成本水平保持在一个相对稳定的水平，所以，人员增加必然会引起人力成本的增长。对人员增加成本的预估，一般要根据新进人员的数量、原有编制的人力成本标准等因素确定。同时，人员增加是一个持续的过程，在员工完成试用期或员工岗位级别提高后也存在人力成本增加的情况，所以，在人员增加成本中也应该包括这一部分的变化情况。

（4）员工开发成本

员工开发成本主要通过培训费用体现出来。企业对未来员工培训费用的预估与企业的培训管理办法和培训计划直接相关。如果企业承担的开发成本全部与培训计划有关，管理者就可以根据培训计划直接预估出未来开发成本。但很多企业的培训并不是由企业统一组织的。例如，有些企业可以报销员工职业资格考试的费用，而当年有多少员工将参加职业资格考试，及参加不同培训时的费用多少较难评估。这就需要企业在培训费用的管理上采用总额控制或人均培训费用总额控制的方法。由于大多数的培训并不是一对一的培训，所以，每次培训的参加人数及人均培训费用的预计也只能通过对历史人均培训费用或企业制度规定的每人培训费用进行预估。

对培训费用的预估较为常用的方法是采用培训费用总额控制与培训计划相结合的方法。首先，企业根据销售收入确定当年员工培训费用总额。例如，企业当年销售收入预计为1000万元，而培训费用的计提比例为5%，则当年培训费用总额应控制在50万元（1000万元×5%）以内。其次，由人力资源部根据员工任职情况和员工提升所需要的能力提升要求，制订总体的培训计划，并核算培训费用的总额。最后，由人力资源部根据每位员工可掌握培训费用总额汇总出员工自由掌握的培训费用总额。

培训费用的规划还包括，企业为加强培训工作而增加培训的固定资产、教具、培训课程和材料的费用。例如，企业修建培训中心，并购置投影仪等费用。这些费用的预估应单独列支，并按照使用年限按年分摊。

（5）员工保障成本

人力成本规划中的员工保障成本是指企业为维持员工工作而需要支付的必要成本，包括员工薪酬中的固定薪酬部分、依据法律规章为员工提供的保险、津贴和福利费用等。在企业经营正常的情况下，员工保障成本还应该包括企业向员工承诺的周期性调薪，如每年企业效益提高，员工会得到一定比例的涨薪。

员工保障成本也具有一定的刚性，即员工对保障成本的要求不可降低，否则会严重影响士气，并给企业经营带来不利影响。这要求企业在制定员工薪酬、福利等制度时，能够合理调整薪酬、福利中固定和浮动部分的比例。

（6）激励成本

与员工保障成本相对应，激励成本是员工薪酬中的浮动薪酬部分、奖金或奖励、企业自定可变福利等。由于激励因素一般与企业的效益挂钩，所以在人力成本规划中，激励成本具有更大的灵活性。企业会根据当年的利润总额确定激励成本。例如，当企业实现既定的利润总额目标，员工即可享受利润总额的5%作为奖金，如果超额完成利润目标，还可以获得更高比例的奖金。

（7）员工流失成本

员工流失包括主动流失和被动流失两种，除非企业有主业转型而需要主动裁人，否则，员工流失的成本很难计划。同时，并不是所有的员工流失成本都能够量化。员工被辞退所产生的补偿金、员工离职的保密费用、发生争议的诉讼费用都是可以被量化的，但员工确定离职后造成工作下降的损失计量是非常困难的。所以在人力成本规划中，对员工流失成本的预计，主要是参考历史数据。最简单的方法是将上一年或前3年员工流失成本作为未来同周期员工流失成本计划。较为常用的方法是通过计算上一年员工流失率和员工流失期间主动和被动离职情况，及主动和被动离职成本，来推算未来员工流失情况。

例如，某企业上一年平均员工1000人，全年流失员工200人，则员工年流失率为20%（200人÷1000人×100%）。其中，主动流失员工和被动流失员工各半，计100人。根据统计，员工被动流失成本总额为40万元，主动流失成本为2万元。每位员工被动流失成本平均为4000元/人（40万元÷100人）；每位员工主动流失成本为200元/人（2万元÷100人）。

在新的一年中，企业计划员工总数为1200人，按照上一年流失率20%和主动流失与被动流失员工各半计算共有240人离职，其中，主动流失和被动流失员工分别为120人。那么，可以计算得出员工流失成本为50.4万元（120人×4000元/人+120人×200元/人）。

（8）人员储备成本

人员储备分为两种情况：一种是企业为解决内部人力资源梯队建设的问题，指定一部分人为某一职位的未来接替者，这类人才一般被称为后备人才。后备人才的特点是，这些人员现有正式的职位和工作；另一种是企业扩大各级人才编制，并配备相应的人员。这类人才的配备与后备干部不同，因为该人才配备扩大了职位编制，原来某职位一名员工可以完成的工作，现在可能会存在两人或三人同时来做。这样做的好处是，当储备人才晋升到相应的职位后，其原有的工作不会受到过大的影响。但该部分人员在实习、培训期间的人力成本则需要单独列支。

企业人力成本规划中对人员储备成本的规划具有较多的主观性，如企业必需的人才储备就需要根据需要并结合每位人才的成本合并计算。