第二节 一般供应链的利益来源分析

一 供应链利益：供应链之间的竞争

供应链管理帕累托改进具有正数和博弈的性质。那么，这种帕累托改进最终来源于何处呢？答案在于供应链与供应链之间的竞争。

供应链管理将竞争的主要着眼点从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应链之间，在供应链内虽然还存在一定程度的竞争，但合作已取代竞争成为节点企业之间关系的主流，竞争机制让位于竞合机制。正因为供应链与供应链之间的竞争，使得供应链的节点企业之间的博弈在多数情况下具有非零和博弈的性质。如果一条供应链相对于它的竞争对手而言缺乏效率，那么，该供应链节点企业之间的博弈必然属于负数和博弈；反之，该供应链节点企业之间的博弈必然属于正数和博弈，而这正是核心企业有效实施供应链管理的结果；只有当该供应链与它所有的竞争对手平均效率相同时，供应链节点企业之间的博弈才是零和博弈，而这种现象本身并不具有普遍意义。非零和的博弈态势，为合作博弈的产生铺平了道路。

据美国加州大学和安得森咨询公司（Anderson Consulting Inc.） 1998年对食品及日用消费品领域的100家制造商和100家零售商的调查结果显示，利润水平高于行业平均利润公司的正是那些供应链内与其他企业进行密切合作、信息共享程度较高的公司（见图3-4）。

以下我们以垄断竞争条件下的供应链为例，来分析供应链节点企业之间的正数和博弈。在实施供应链管理之前，最终产品的制造商根据边际收益（MR）等于边际成本（MC）的利润化最大原则，确定了Q0的产量，此时由需求曲线D（也是平均收益曲线AR）决定的价格为P0，平均成本曲线AC与AR相交，因此利润为0（见图3-5a）。

在实施供应链管理以后，由于供应链节点企业的合作带来的交易费用的节约使得制造商生产最终产品的平均成本下降，平均成本曲线AC下移，边际成本曲线MC也发生相应的位移，在MR等于MC的前提下，形成均衡产量Q1，其对应的均衡价格为P1, Q1大于Q0, P1低于 P0，此时，平均成本低于P1，形成利润ABCP1。这一利润纯粹由由于平均成本下降所带来的利润AFEP0和由于价格下降所带来的需求量增加的利润BCEF构成（见图3-5b）。

二 关系资本是竞争优势的源泉

威廉姆森提出的交易费用理论使人们对企业的分析从以往过分注重生产的技术方面转到生产的组织和关系协调方面，使治理规制结构问题成为研究的一个热点。而后出现的资源/能力理论，组织研究者进一步认识到，组织生产、协调关系不仅要着眼于降低生产和交易的费用，同时还要关注旨在创造价值的资源获得和能力的培养。企业若不能生产出对客户有价值的产品，即使各种成本花费再低，也难以确保稳定的高收入和预期的盈利。

戴尔和辛格发表的论文《关系观：合作战略与组织间竞争优势源泉》中指出，企业获得超额利润的潜力是与它嵌入的关系网络的竞争力密切相关的，企业可能通过关系专用资产、知识共享惯例、资源或能力互补以及有效的治理等途径获得基于组织（企业）间竞争优势的“关系租金”。在纵向一体化企业中，供应链盈利能力从根本上取决于企业自身特有的业务运营和管理能力。然而企业纵向解体以后，从企业间合作关系中取得“关系租金”的能力就对供应链盈利起着重要的影响作用［77］。根据戴尔和辛格的定义，“关系租金”是指企业在合作关系中获得的超越正常盈利的收益。这种创造超额收益的能力，也就是在企业间合作关系上所做的有形和无形的投资，许多研究战略联盟的学者把它定义为一种“战略资产”或“关系资本”。古拉蒂和克莱特在最近发表的《收缩内核，扩展边缘》一文中，在论述构建“以关系为中心的组织”观点时，将关系资本定义为“企业与其顾客、供应商、联盟伙伴以及内部业务单位所建立的关系网络的价值”。他们认为，企业在收缩自己内部活动领域的同时，适应顾客需求的多样化、定制化和所提供服务集成化的新形势，需要越来越多地应用一种纯熟的方法来管理好它们的关系网络，以有效地将这些关系打造成一项已日显珍贵的、与使命攸关的资产，即关系资本。他们指出，企业与顾客、供应商、联盟伙伴等外部关键利益相关者之间的关系由“交易”向“强化”、“投资”、“共有”等阶梯的递进，意味着整合的深度和广度在增大，从而在合作中释放出更大的关系资本，使企业在一种无缝的、透明的网络化联结中获及竞争优势并实现价值创造［78］。不少实践经验也表明，在企业合作关系上的投资不仅能带来生产和交易成本的降低，还有助于促进生产能力和创新力、调适力的提升。例如，维瓦尔等在最近发表于《欧洲管理杂志》的一篇探索性研究论文中，通过对荷兰典型企业的案例比较分析，发现和初步证实了以下的命题：资产专用性和市场、技术不确定以及活动相依性提出了创建网络化联结的要求，而强化网络关系的结果对于提高租金潜力和知识共享潜力具有正相关的影响［79］。国内学者武志伟、茅宁等在以江苏、湖南等地148家企业为样本的关于企业间合作绩效影响机制的实证研究中发现，具有高度专用性的关系资产不仅可以降低总价值链成本、提高生产的差异性、减少经营的失误，而且还可以显示合作的诚意、争取合作双方的信任。基于此，他们提出：目前我国在企业合作过程中，应通过增强关系投资的专用性来适度提高合作双方合作关系的强度，以促进合作绩效的提升［80］。

三 供应链管理的竞争优势来源于创造关系租金

对企业关系的关注使人们从波特所研究单企业竞争时代的企业价值链转向合作竞争时代的价值网络。在强调企业间合作更甚于企业间竞争的情况下，跨越了多个企业的供应链管理，如何有助于关系租金的创造呢？

按照普拉哈拉德和哈梅尔定义，核心竞争力是指企业或“组织中的聚合性学识（Collective Learning），特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。决定企业竞争力的并不是某项或某些单独存在的技术和技能有多先进，而在于它们是否取得了“和谐的集合”［12］。日本本田公司在美国市场与通用汽车公司较量的成功，证明本田公司拥有在促销商管理方面的专长以及将发明快速转化为商品的独特的产品实现过程这样一种能力，这是企业竞争制胜的关键。这种能力就是关系资本，它是企业核心竞争力。

库姆斯提出，企业核心竞争力是企业能力的一个特定组合，是企业市场域和技术域相互作用的特定经验的积累，它既有技术特性，又具有组织特性［13］。伊斯顿等人也认为一项资源的价值在与其他资源关联性运用中得到体现并使其贡献得到放大，而且在资源的积累运用过程中涉及许多行动者［78］。后来众多学者进行的核心竞争力研究提出来的“资源组合”和“能量聚集”、“体系优势”的研究，都表明资源之间的关联以及促进这种关联的组织能力在提升竞争力过程中居于极端重要的地位。无论对于企业，还是其他构成相对独立的“竞争单元”的系统，其系统层面上的资源聚集和整合都是至为关键的。对任何层次的系统来说，组织的良好构建和运作可以使竞争主体建立起有别于其对手的核心能力和竞争优势。具体就供应链系统来说，为整条供应链竞争力的提高作出贡献的利益相关者的独特资源和能力，必须通过有机的联结才能形成力量的汇聚和放大，即取得“1+1＞2”的效果。

核心竞争力是由多种要素体系构成的复合体系，具体包括核心价值观、组织与管理、知识与技能以及软件与硬件的运作四个层次［81］。本人同意这一观点，而且认为组织与管理是一个尤为重要的构成要素，因为：①随着时间的推移，企业内部环境与以前相比发生了巨大的变化。企业的生存与发展很大程度上与外界环境体系相关，因此若仅仅从企业的内部寻找提升企业核心竞争力的要素，远远不能适应企业自身和企业所处环境的要求，企业必须具备将内部要素与外部要素进行有效匹配的能力，即整合、协调能力。②在影响企业发展的各类因素中，技术、经济因素始终在其中占有重要的地位，但同时，如价值观、组织与管理等因素在企业发展中所起的作用有越来越大的趋势。

四 供应链租金来自价值创造力

图3-6表明供应链创造价值的构成，供应链系统创造价值＝V-C＝（V-P）+（P-C）＝消费者剩余+生产者利润。V为消费者从最终产品中获得的价值，即供应链总价值；P为从供应链最终顾客那里取得的货款，对单位产品来说就是单价；C为包括生产成本和交易成本在内的总成本。供应链系统所创造的价值，即供应链总绩效，由两个部分组成：一是最终顾客利益的“消费者剩余”（用CS表示）, CS＝V-P；另一部分是所有参与价值创造过程的相关企业利益之和的“生产者利润”（用PS表示，πAi表示参与价值创造的各相关企业的利润），。

所有相关企业的“生产者利润”是指从供应链最终顾客那里取得的货款与供应链的全部成本之间的差额，我们也称之为供应链的盈利。供应链管理的总目标就是设法使整条供应链创造的价值达到最大化，即Max（CS+PS），而不是Max（PS）。供应链管理体现的是消费者、供应链上相关企业等“多赢”，而不是“我赢你输”的思想。

在最终顾客获得的消费者剩余（CS）既定的条件下，由PS＝V-CS-PC-TC可知，提高供应链盈利总体水平有两条途径：一是降低包括生产成本和交易成本在内的总成本（C＝PC+TC），二是提高消费者从最终产品中获及的价值（V）。供应链上的相关企业如何降低生产和交易成本，国内外学者都已进行了相当深入细致的理论和实证研究分析，并得出结论，笔者不再论及。而就供应链系统而言，提供给消费者的最终产品价值的高低（V）一方面取决于相关企业的参与价值创造行为的积极性，我们用e表示相关企业努力程度向量，e＝（eA1, eA2, eA3…）；另一方面取决于供应链为顾客提供高价值商品的能力，用s表示各相关企业能力水平向量，s＝（sA1, sA2, sA3…）。根据工作绩效是“工作能力与工作激励的乘积”这一原理，有数学关系式：V离散 ＝f（e, s）＝e×s＝∑πAi变为V供应链＝f（e, s）＝e×s＝表示供应链各相关企业利润之和，R为关系租金。关系租金来源于何处？

1．能力提升创造关系租金

供应链盈利的大小取决于满足顾客需求后的收入与供应链成本的差额。波特指出，“成本领先”并不是唯一的业务竞争战略，实际能确保企业取得长期的超额利润的往往是“差异化”优势。“差异化”优势可以根植于产品的创新、质量可靠和品牌声誉等多个方面。尤其随着“速度经济”时代的到来和环境中“3C”形式——顾客需求多样化、竞争愈益剧烈化、变化频繁且异常，灵活、快捷地提供多品种或定制化的产品更跃升为新的竞争优势来源。

供应链价值创造能力（VAC）由创新力（I）、调适力（A）、效率（E）组成，供应链价值创造能力用数学式表达为：VAC＝e×s＝e×F（I, A, E），供应链总收入为SCR＝（l-r）×Q供应链×α×β×P。其中：r为供应链面临的绩效风险水平；Q供应链为供应链向最终顾客所提供的产品或服务的数量；P为产品或服务的单价；α表示由于产品或市场创造的溢价比例；β表示由于整条供应链生产经营过程创新使产品质量改进而对产品的单价的提升作用。没有构造供应链系统时产品的生产成本 PC ＝Q离散×C变×（1 +u）， Q离散为没有构建供应链时的企业提供的产品或服务数量；C变为单位产品可变成本；u为固定成本与可变成本的比值。构建供应链系统后生产成本变为：PC＝Q供应链×C变×（1+u′）/β′+PIC+NIC，其中：C变为单位产品的可变成本；u′为由于整条供应链生产经营过程的创新使得单位产品成本降低的程度；β′为有利于降低生产成本的过程创新努力；PIC为过程创新的资源投入；NIC为市场创新的投入。供应链盈利SCP＝（1-r）×Q供应链×α×β×P-Q供应链×C变×（1+u′）/β′-PIC-NIC，从这一公式看，当r降低、α 上升、β提高、u′下降、β′提高，都将使得供应链盈余增加。而实际上：①供应链管理通过提高调适性，能够降低r; ②通过提升创新力，使新产品或服务带来溢价收入，α上升；③整条供应链生产经营过程创新导致产品或服务提升，使得产品或服务价格提高，即β提高；④β′提高，过程创新有助于降低生产成本。设一供应链系统由原料供应商（A1）、生产加工商（A2）、销售商（A3）组成：

LC为降低成本的过程创新的资源投入量，HN是提升产品差异化过程创新的资源投入量，MC 为市场创新投入资源量，λ1、λ2、λ3为投入物的集成价格，R为关系租金，它来自于供应链价值创造力（AVC）分解出的创新力（I）、调适力（A）、效率性（E）提高带来的r降低、α上升、β提高、β′增强、u′降低，以及交易成本降低，［TC离散＝TC（A1）+TC（A2）+TC（A3）＞TC供应链 ＝TC （A1 +A2 +A3）］，所以SCP离散＜SCP供应链成立。

2．关系技能创造价值的机制

马德霍克在针对“特定”的企业而不是制度意义上的“泛指”的企业研究中发现，管理者在选择治理模式的时候，不仅需要权衡交易成本和生产成本总值的高低，还要考虑对交易的参与者（某个特定的企业）生产技能和关系技能的影响。所谓的生产技能是指企业提供某项交易的技术能力；关系技能则指建立和管理交易关系以及使自己在这种关系中取得学习效果的治理能力。马德霍克提出，关系技能会影响生产技能，从而使生产技能在某种程度上成为“内生变量”；并且进一步认为，企业间关系只要得到有效的开发和管理，便可成为企业异质性的来源［81］。

这表明，作为竞争优势根本体现的核心能力，不仅来源于生产技术方面的能力，而且源自于与关系治理有关的协调能力，即关系技能，它是作为特定治理机制所产生的一种协调相关业务单位间关系的能力。这种关系技能对于业务能力的整合和业务能力的发展，都起着重要的调节作用［82］。

（1）关系技能对于实现业务能力整合的重要作用。企业拥有的资源和能力是企业核心竞争力形成的基础，但是核心竞争力绝非各自独立的若干项资源和能力的简单加和。依笔者的理解，国外学者阐述的核心竞争力是指对企业内外有效资源的充分整合，通过打造业务链条，最大限度地发挥各个环节的关键价值。这表明，资源之间的关联以及促进这种关联的组织能力在提升竞争力过程中居于极端重要的地位。无论对于企业，还是其他构成相对独立的竞争单元的系统来说，其系统层面上的资源聚集和整合都是至为关键的。对于任何层次的系统来说，组织良好的构建和运作可以使竞争主体建立起有别于其对手的核心能力和竞争优势。具体就供应链来说，为整条供应链竞争力的提高作出贡献的各个专业机构的独特能力，必须通过有机的联结才能形成力量的汇聚和放大，取得“1+1＞2”的效果。

（2）关系技能对于实现业务能力发展的重要作用。函数关系式“绩效＝意愿×能力”表明，合作各方的意愿对业务能力与绩效之间的关系具有调节作用。合作各方的意愿取决于治理机制的设计。合作联盟体的治理机制设计更着眼于价值额的创造，即如何把“馅饼”做大。作为治理机制设计结果的“动机与激励力”，对特定合作关系的绩效（价值创造）和关系风险都起着调节作用。将体现权威色彩的科层控制要素设计到所选用的治理机制中，这样组织的结果会使联盟体形成兼具“治理”（利益联结）和“协调”（行动一致）效果的关系技能。关系技能一方面对合作动机的激发产生因果作用，另一方面又作为调节变量影响业务能力的聚合和发展，在良好的组织联盟关系中，因为形成了与任务相依度相匹配的协调机制，相关单位之间的合作就有望在能力集聚的基础上进一步取得“整体大于各部分之和”的能力放大效应——“1+1＞2”。我们若以a表示由关系技能产生的能力放大效应系数，以Si 表示相关单位（i＝1, 2…）的业务能力，以ei 表示其在价值共享和创造方面的动机强度，则参与合作的各个业务单位联合的产品价值创造能力（VAC）可用数学式表示为：VAC ＝a∑eisi，说明关系租金也可能来源于关系技能产生的能力提高。

3．业务能力整合提升的价值创造力

由于业务能力的专业化，尤其是各企业专注于其核心能力，他们的创造价值能力得到大大提升，其作用机理从亚当·斯密的分工理论中可得到答案。概括地说，企业间能力分工的好处有：一是企业专注于某一特定任务或活动领域，可以获得深度的知识和技能的积累和发展；二是企业对特定领域出现的环境变化有更大敏感性，能及时监测环境变化信息，并作出较为准确的解释；三是能通过跨边界团队的方式将专家们组织到一个创新团体中，有助于复杂问题得到创造性、前瞻性的解决。

随着合作竞争理念的普及，企业通过与关联企业组建供应链，结成相对稳定的联盟关系，形成网络型组织。在这样一种组织变革态势下，作为组织资本形态的关系资本是供应链网络组织提升竞争力的基本途径。

供应链管理竞争优势基于两个重要因素：一是关系资本是竞争优势的源泉，二是供应链管理的竞争优势恰恰在于它能够创造关系租金。供应链的价值创造能力在于供应链创造关系租金：能力提升，关系技能改进，业务能力整合。不过，供应链管理竞争优势的实现是建立在供应链成员企业的密切合作，实现信息、技术、资金等资源优化配置基础上的。如何建立供应链成员间有效的合作机制、信息共享机制等问题，则是需要进一步研究的内容。