第二节 商业地产典型企业运营模式特点

1 万达集团：全业态城市综合体的连锁化复制

万达商业地产开发的成绩让它在业内俨然已经成为标杆。但是需要说明的一点是，万达企业的商业模式本质还是做房地产而非商业。万达能迅速发展壮大，核心是商用房产的销售与快速回款，还不能完全依赖靠购物中心项目收入支撑。

虽然万达广场开始向每个城市进驻，打造每个城市的购物中心，但是，每个项目都不会发现任何商业创新的惊喜。为什么呢？

首先，标准化是一根软肋。无论是设计、规划、营运，万达的商业项目首先要符合快速发展克隆，口诀是“模块”，意即“不能变”。

其次，万达运营团队头上悬着运营指标的要求。

万达给购物中心的经营任务，基本是保证安全，保证出租率，不出乱子。因为购物中心积累到一定的面积，可拿去上市，赚数十倍PE，那是万达购物中心真正赚钱的方向。至于开发时的购物中心自身的价值，主要是作为拿地筹码。所以，万达商业这种企业出了很多管理人才，但商业运营行业人才却寥寥。

2016年，中国证监会首次公开发行股票审核工作流程及申请企业情况显示，目前共有7家房地产企业处于IPO排队审核过程中，其中大连万达商业地产榜上有名。资料显示，七家房地产企业的拟上市地均为上交所，审核状态均为“已受理”。这已经是万达集团第三次向A股发起“进攻”。

我们可以梳理一下万达商业的发展轨迹，以此找到万达这类规模企业做商业项目的运营规律和操盘策略。

万达商业广场从2000年后开始呈现于市场，2001年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了四代产品。

万达虽然操作商业地产方式一直在变化，但是7个核心特点没有太多变化。

特点1.以商业地产为核心其他产业做配套

万达集团的业务结构以商业地产开发为核心主业，高级酒店、文化产业（影院等）、连锁百货、娱乐产业等均为围绕核心产业——商业地产所做的配套产业。

国内商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成大部分商业地产企业的“开发商”角色定位。同样，因为产业链条关键环节的缺失，万达选择通过延长产业半径做加法来解决，“被动式成熟”，最终形成了万达“全程运营商”的定位。

特点2.通过延伸商业产业链提高利润增长点

对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。

特点3.强化住宅及写字楼销售对商业开发的反哺

万达虽为强大的商业航母，但在发展过程中同样会由于缺乏国资房企的资金实力及外资房企的融资能力而面临资金短缺的困境。作为非上市民营房地产企业，万达只能加强在业务结构和集团产业内之间的互动，特别是强化住宅及写字楼销售对商业地产开发的反哺作用。

特点4.采取 “现金流滚资产”的模式

万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，使其享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前，万达模式已经走成了一条“通路”。

在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是:完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性。

与第一代、第二代产品不同，在第三代产品构成中，可销售面积部分显著提升。最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变成对持有商业部分整体经营不冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。当前，万达对销售现金流内部要求是：

①抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；

②要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；

③科学安排现金流；

④提高资金周转率。

特点5.以盘活资金为经营核心目的

经营商业地产最重要的是盘活资金，万达在运营商业地产方面有其特殊的经营策略。

（1）强化“房地产开发补贴商业经营”策略

在产品开发领域的侧重点上，为缓解扩张造成的资金链压力，在新增城市综合体项目中加大了住宅的比例。同时，也逐渐参与住宅类用地的竞夺。

（2）调整资金头寸

自2005 年以来，坚持商业地产“只租不售”，在局部项目改变，上海周浦项目2009 年4 月计划出售部分沿街商铺，收回资金3 亿元。2009年3 月和4 月，分别与西安国际信托、中诚信托合作，通过信托方式融资。

（3）加强集团产业资金互动

在集团产业互动上，万达影院和万千百货在经营现金流方面贡献巨大，可为商业地产开发提供资金支持，其模式类似“国美电器与国美房地产”的投资模式。

特点6.万达商业地产一直坚守着成功优势

万达成功地成为商业地产龙头企业有其经营优势，同时也有其他关键原因。

原因1.品牌影响力强，能主动选址

万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况：

①选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等；

②选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等；

③选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。

原因2.低价拿地提高盈利空间

在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地基本是与政府洽谈，以招商形式完成。万达的土地获取方式仍是以地方政府招商形式洽谈土地，再通过“招、拍、挂”形式拿地，鲜有竞争者。对这类地价水平，销售部分即使打7折也有获利。通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很小。

原因3.凭借主力店与业态组合制造繁荣景象

主力店、全业态组合容易复制，能制造繁荣景象。对主力店强大的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点，也是一种经营创新。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议，双方共同选址、约定信息共享等权利和义务。

原因4.快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转

追求开发速度。万达每年十五个以上项目开业，拿100米冲刺的速度跑万米；在管理上采取拿地一年内销售完毕奖励，拿地三年内开不出来下岗。这些都是万达的成功要素。

总的来讲，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。除万达地产外，泛城市综合体的鼻祖、城郊大盘综合体的先行者——金源，以及万达的模仿者、农村包围城市的宝龙商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。

特点7.通过“标杆效应”加速全国城市布局速度

2012年，万达企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。截至2012年底，万达已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。

在宏观政策及市场导向的双重影响下，加上万达集团、凯德置地、SOHO中国、宝龙集团、华润置地、中粮集团等商业地产“航母”的坚持与成功，一大批原有住宅开发企业纷纷转型或增持商业地产，而以港资为主的外资企业，更利用其在开发经验、资本实力等方面的优势，加速中国商业地产布局。

2 宝龙集团：农村包围城市

宝龙地产主要是立足于三四线城市，从事城市综合体开发，打造“1+N”的商业地产模式，不但拉动了当地的经济发展，而且完善了城市的生活配套，因而容易获得较好的项目资源，提升项目盈利能力。

1.借鉴万达“现金流动资产”的盈利模式

宝龙在行业内有“小万达”之称，在“现金流动资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓：销售部分利润高，开发收益补开业后出租收益率之不足，低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利于项目操作和孵化。

2.选址二、三线城市新区的核心位置

宝龙的项目区域分布，目标为东部经济发达省份的二、三线城市的新区，以及一些四线城市的中心区。其选址要求当地具备购买力支撑，大型超市有进驻意向，位于新区核心位置，并且政府提供优惠的超低地价。

3.通过招拍挂方式获取二级市场土地

宝龙的土地基本上是在二级市场通过招拍挂方式获取。公司的拓展小组广泛接触各地方政府的项目招商信息，并对城市进行考察，符合选址条件即做出规划方案与政府沟通，方案获得认可后即与政府沟通商务条件，随后走招拍挂程序获得项目。

4.商业地产产品经历三代发展模式

宝龙商业地产的产品载体为“宝龙城市广场”，功能组合上集居住、购物、旅游、餐饮、休闲、娱乐、商务、文化等于一体。2009年，宝龙推出了新一代宝龙城市广场——标准店，称之为标准店模式，此前的产品归为第一代产品模式。而在2010年，宝龙出台第三代产品，采用1+N模式，形成完整的综合体项目。

（1）第一代产品模式

第一代产品位于二三线城市的城郊结合部以及四线城市的中心，项目业态组合和建筑方案根据地块及市场情况有所不同，虽与一线城市有一定的差距，但是在当地已经具备较大的竞争优势。

（2）标准店模式

宝龙的标准店是在福州及无锡旺庄项目的基础上，结合宝龙多年的开发及运营经验，以标准化的购物中心为核心，通过选址标准化、建筑设计标准化、业态组合标准化、运营管理标准化，厘清整体定位，提升建筑形象，从而保证每个项目商业价值最大化。

在标准店形成的基础上，宝龙形成了标准项目的产品组合，即由住宅国际社区、酒店、商业街、标准店（包含酒店式公寓）四大类产品构成宝龙城市广场的标准项目，而其自主投资的五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店也在此时期成型。盐城宝龙城市广场为宝龙的第一个标准项目。

（3）1+N模式

第三代产品采用1+N模式，通过一个商场搭配一定规模的住宅、五星级酒店、酒店式公寓、SOHO办公室以及商业步行街等多种业态，形成一个购物、美食、游乐、文化、旅游、娱乐、酒店、商务、休闲等功能完整的城市综合体项目。

5.大而全的商业业态组合形成项目优势

宝龙城市广场一般坐落于具有发展潜力的二三线城市的城郊结合部及四线城市中心区，因其拥有大而全的商业业态组合，所以能够有效构建新的商业中心，带动城区的繁荣发展，增加当地就业，持续提高经营纳税等，对当地政府具有极强的吸引力，因此在获取项目方面具有较高的议价能力。

3 世纪金源：郊区大盘城市综合体的鼻祖

房地产开发为世纪金源集团龙头产业，其开发的世纪城系列项目无一不是集商业、大饭店、医疗、学校、广场于一体的“造城运动”。世纪金源因此被冠为“超级大盘制造者”。按照世纪金源的构想，世纪城大型住宅社区的总建面需要达到400万平方米以上，相当于10个万达广场。

1.率先进入政府规划新开发区

选择有经济实力支撑、政府有控制力的二线省府城市，率先进入政府规划的新开发区，以帮助政府快速导入大量人口，促进新区快速发展为条件，获取大面积、低价的土地和政府的优惠支持政策。

2.高周转和规模化扩张提高净资产收益率

世纪金源的项目开发面积一般在400万平方米以上，投资金额在100亿元以上，资金的压力很大，资金链的良性运转对它来说极其重要。它在资本运营上的策略主要有：低价促量，快速回笼租金；产融结合，入股银行。

世纪金源通过大规模的滚动开发，在极短时间内完成所有工程，并且以低于周边楼盘的价格迅速销售，用高速周转加快盈利周期，以保持充足的资金。

（1）坚持薄利多销的原则

世纪金源始终坚持薄利多销的原则，其价格远低于其他开发商。

北京世纪城2000年时均价为4900元/平方米，而周边楼盘均价都在六七千元，仅一街之隔的“上河村”售价已达8000元。

低价促量，低价策略达到了预期效果：2001～2004年，世纪城分别以23亿元、20亿元、36.63亿元和45亿元的销售额占据当年北京住宅热销项目榜首。昆明世纪城开盘时均价2600元/平方米，附近位置更偏僻的楼盘“体育城”售价却达3100元。

2007年，重庆楼市高涨到5000元/平方米，而世纪金源在重庆的“华丽家族”项目售价仅3200元；当地其他开发商争相每平方米提价1000元时，世纪金源却仅提价100元，充分体现薄利多销的原则和为民生盖房的理念。

世纪金源各地的房地产项目二手房价格均一路高走，昆明世纪城涨幅已达200％以上，北京世纪城已达300％以上，为投资业主带来巨大收益。

（2）采用“准现房”的销售模式

世纪金源的销售采用“准现房”的模式，其远低于其他开发商的价格、合理的性价比，赋予项目强劲保值升值空间，提升了产品竞争优势，因此深受广大购房者的青睐，推出的每个项目都能在极短的时间内销售一空，创造了不少销售奇迹，同时也实现了资金的快速回笼。

（3）入股银行增强资本实力

世纪金源在金融市场上进行了一系列的操作，以期增强自己的资本实力，保证资金链的良好运行。

3.开启规模化、全配套的造城模式

世纪金源以规模化、全配套为“造城”模式，以超大型社区作为商业运营支撑，持有经营商业综合体、酒店配套；配合政府新区规划，争取高品质的交通、教育和医疗配套的支持；同时配套住宅并行开发，为客户提供便利的城郊居住产品。

4. 实现政府、客户、企业、合作方共赢

世纪金源模式实现了政府、客户、企业、合作方共赢：帮助政府解决了新区的快速大量人口导入问题；满足了中低端客户以低价购买优质产品的需求；合作方获得大额订单；企业从项目开发中获得了高IRR和市场占有率。

4 嘉德置地：资本+商业经营互动的典范

嘉德商业地产的本质是做基金投资，基金对回报的主要要求是稳定，且回报率比银行高。而嘉德正好在海外做了10多只基金，这些钱够他们在中国开发很多商场，然后给予基金投资人稳定的回报。最重要的是，嘉德是上市公司。否则，以嘉德商场的形象、档次、地段、盈利性等，加上嘉德不卖铺，企业赚钱与发展将会较难。回报率是每个嘉德人的紧箍咒，由于回报率要求是嘉德第一个铁的指标，经理人总要削尖脑袋在商场里找，哪里还能挖一些出租面积产生租金。基金投资人都看重未来潜力，所以商场人流量是第二个铁的指标。

1.租售并举模式的发展路径

新鸿基、嘉德置地的租售并举模式已经成为内地地产企业效仿的榜样，连REITS 都酝酿推出吸引更多地产企业进入以租金收益或运营收益为主的投资物业领域。

以家族模式为特征的香港地产企业模式

在向商业地产渗透中，更强调财务保守下的内部现金流平衡。

新加坡企业模式

更强调通过物业类型、物业发展阶段的细分实现投资人的匹配。

尽管以上两种模式在谨慎的策划下都能实现商业物业的发展渗透，但从资本市场反应看，地产基金模式获得更多投资人青睐。

（1）建企之初就确定金融地产战略

嘉德集团在2000 年新成立时提出了具体而明确的战略转型目标和执行方案。这一战略重组规划成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础。

（2）用战略推进地产基金发展

清晰而坚定的战略规划，推动嘉德走上了以地产基金（包括私募基金和公募REITS）为核心的地产金融之路。

（3）顺利完成资产转型

嘉德置地2000 年轻资产战略转型后，凭借雄厚资产、领域知识、金融技能、庞大网络以及本土化的策略，嘉德集团运营了包括嘉德置地在内的9家上市的子公司及附属公司 。

除5只REITS外，嘉德旗下还有私募基金17 只，其中9 只投资于中国资产（2009 年CapitaLand China Residential Fund 到期结束）、2 只投资于日本、2 只投资于马来西亚、1 只投资于印度、1 只投资于中东、2 只投资于泛亚地区。

2.基金拓展中的外部合作模式

在嘉德置地的基金拓展过程中，外部合作模式发挥了重要的作用。实际上，在起步阶段和新市场拓展时，嘉德都积极寻求与国际金融巨头或当地优势企业展开合作。

（1）私募基金与REITS 的协同发展

金融之路的另一个特征是私募基金与REITS 的协同发展。自1998年参与发起了第一只私募基金后，2002 年嘉德发起设立了第一只REITS，此后就开始了“私募基金+REITS”“两条腿走路”的地产金融模式。

（2）复制与拓展“REITS+私募地产基金”模式

在中国，嘉德将它的“REITS+私募地产基金”模式进行了更广泛的复制与拓展。为支持新加坡上市的中国资产REITS CRCT 的发展，凯德置地将旗下70余处商场引入私募基金，而这些资产在私募基金内部培育成熟后，将逐步置入CRCT 。

在私募基金与REITS 的相互支持中，集团公司作为资产配置的中心和“中转枢纽”推动着基金平台的打造，在整个基金平台的构建中充当着资产配置的核心。

凯德置地是嘉德置地在中国的全资子公司，在35个大中城市拥有并管理56个商业地产项目，总建筑面积约576万平方米，物业总值约541亿人民币，标志性项目包括北京的凯德MALL·西直门（原北京嘉茂购物中心·西直门）、凯德MALL·望京（原北京嘉茂购物中心·望京）、北京来福士中心、上海来福士广场等。

5 恒隆地产：打造世界级综合体商业物业并长期持有

恒隆地产发展历程可以概括为从两条腿走路到重资产持有经营。

恒隆地产“两条腿”走路策略，是指在出租物业和开发物业上采取“在出租物业上实施‘顺周期’扩张，在开发物业上实施‘逆周期’套利”。

出租物业的价值在于稳定现金，保障公司开发物业的耐心，把握最佳套利机会。出租物业所支持的稳定分红为公司股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业跨越式发展提供了充足的现金支持。

这个策略的商业逻辑是在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价，这就是恒隆曾经的发展策略。这也让内地的恒隆地产越来越像一个纯粹的商业地产开发商。

1.内地投资只做商用物业

目前，恒隆在内地的9个项目清一色是商业项目，在香港十多年也没拿地，这样一个纯商业开发的模式，在国内即便不是独一无二，起码也算凤毛麟角了。

为何只在内地投资商用物业？恒隆地产典型的商业地产开发模式就是打造世界级综合商业物业并长期持有。他们的想法简单：一是恒隆只做长线，二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及调控。

恒隆做商业地产投资的特点主要有以下5个方面：

①以大量持有资产经营为主，稳健开发新商业地产项目；

②拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业；

③恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源；

④恒隆的财务策略相当保守，长期以来有息债务小于现金持有；

⑤专注于城市最繁华地段中以商场为中心的高品质综合物业。

2.专注于高品质综合物业投资经营

在高品质综合物业投资经营方面，恒隆的做法有6个策略：

①在经济发展态势蓬勃的城市最佳地点购入最大幅土地，且仅在最繁盛的现有商业区购置土地；严格控制拿地价格底线，不拿地王；

②投资转战二线城市；

③坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定最吸引人；

④不做住宅，要做内地开发商学习不了的东西，只做商场；

⑤通过团队的经验和能力去创造价值而非只依靠地价与房价的升值；

⑥恒隆内地项目租金依靠良好的物业与管理优势而增长迅速。

除恒隆地产外，商业地产开发模式属于资产经营的典型企业还有中粮和华润。中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上，华润则坚持购物中心的品牌化战略（万象城、五彩城、欢乐颂）。

6 华润置地：购物中心的品牌化战略

华润的商业项目总是不厌其烦地研究动线，商场都设计得美轮美奂，招商追求品牌与形象，如在顺电、国美、苏宁之间，华润总是选择顺电，偏偏顺电给予的租金却最低。这是因为华润在商场的设计、规划、品牌组合、运营上一直追求尽善尽美，租金并非首要追求。这跟它的国企背景有关，因为华润置地这类企业的资金不会成为发展中的问题。这种理念，才是“做商业”的思路，华润的这种坚持使它成为最大赢家，无论是在商场名气，还是商业项目的品牌价值方面。

几乎每个企业都知道“放水养鱼”的道理，也知道保持形象比短期收入更重要，但出于现实盈利的考虑，大部分企业没有条件像华润那些坚持“商业第一”的原则。

对于商业地产领域整体来讲，这样的企业经理人队伍中能出专家，他们具有的知识正统而全面，这也是华润对行业发展最有价值的一面。

1.华润的商业平台结构

华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。

华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，用持有物业发展了都市综合体、“住宅+五彩城”、“住宅+欢乐颂”三种模式。持有物业可为其投资的地产企业产生持续平稳的现金流回报，形成资产上的潜在长期收益。

2.依靠资金实力，快速实现“集团孵化”优势

所谓“孵化战略”，就是让一些土地先期由集团来购买和持有，等到项目比较成熟时再按市场价格注入上市公司。

华润集团作为华润置地的大股东，资金实力雄厚，而上市公司无论在资产规模还是现金流方面，都有所不及，孵化战略这种“先放后取”的商业模式，使华润置地能够利用母公司的资产负债表做一些大规模项目。背靠华润集团这棵资金实力雄厚的“大树”，华润置地由“门外汉”轻松通过集团并购进入内地地产，并借助独特的“集团孵化”竞争优势，以北京为起点，快速布局全国24个城市。

（1）“集团孵化”意义

“集团孵化”意义主要体现在两方面：第一，资产注入前归属于集团的所有权；第二，“孵化”过程中获得资金支持。

“集团孵化”模式通过对土地、资金杠杆的使用，使华润置地在短短数年内，由一个地方型房地产企业，快速成长为房地产行业十强企业。

（2）完成三次战略转型

华润置地通过并购进入内地地产，这样的快速成长首先得益于其清晰的战略规划和高效执行力。华润置地共完成三次战略转型——从“单一住宅开发模式”到“住宅开发+投资物业”并举，再到“住宅+投资物业+客户增值服务”多领域发力。

根据规划，华润置地5年后持有物业占集团整体资产比例将由目前的18%提升至40%，意味着华润置地战略转型重攻商业地产，其两大持有物业包括都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式。

3.完善全产业链商业地产投资运营平台

目前，华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。

华润用“以商定产”的开发模式做项目管控，一个重要原因是华润本身的经验背景：华润集团在建国后一直承担了中国进出口总公司港澳台及东南亚的总代理，助力深圳万象城一炮打响的众多国际品牌正是借此首次进入中国内地。

链接 万达、嘉德和华润对比分析

华润、嘉德（凯德）、万达三家房企都以企业模式做商业地产自居，可是各自的模式又天差地别；商业地产的三个必需属性——商业、地产、金融，这三家公司刚好各有所侧重。

7 中粮地产：主题化操作的大悦城模式

中粮集团下设粮油、食品、地产、酒店等9大业务板块，拥有4家香港上市公司及中粮地产等3家内地上市公司。集团要求所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。

2009年初，中粮集团正式提出了打造“全产业链的食品企业、全服务链的城市综合体”的“两链”发展战略。在商业地产上，着力开发以“大悦城”为品牌的城市综合体（商业综合体），计划将来商业地产规模达到集团总资产30%。

中粮集团内部有5家子公司涉及商业地产相关业务。其中地产业务主要集中于以住宅为主业的中粮地产、运营商业地产大悦城品牌的中粮置业，此外，以酒店为主业的酒店事业部、以亚龙湾国家旅游区为主的中粮海南地产、以持有物业管理为主的凯莱物业等也都参与其中。商业地产运作以中粮置业为主要平台。

1.选址策略

中粮选择进驻的目标主要是“具备经济活力和零售潜力”的城市，包括已经重点布局的环渤海区域的北京、天津，长三角区域的上海、杭州；珠三角区域的核心城市如广州、深圳等都是其重点关注的城市；其他一线城市也列入目标范围。

目标城市中区位的布局以核心商圈或者区域性商圈的核心位置为主：抑或人财两旺的商业集中地段，抑或大有潜力的生活重心区域。

2.产品模式

“大悦城”品牌的产品，以18～35岁新兴中产阶级为主力市场，以年轻、时尚、潮流、品位为特征，以购物中心为主体，组合公寓住宅、写字楼、酒店等多业态，形成全服务链城市综合体。

大悦城购物中心在主力店比例上，明显低于万达，强化次主力店。

2007年，中粮置业获得了西单、朝阳、天津三个项目，分别开发为以“大悦城”命名的三个商业综合体；2009年，通过集团注资，获得了沈阳大悦城项目；2010年2月，以13.5亿元从新梅手中收购其太古项目80%的股权；2010年12月底上海大悦城开业，又于2011年3月以3.4亿元获得了该项目的剩余20％的股权。

中粮置地于2014年9月12日订立收购协议，以124.6亿港元的价格收购主要从事开发、经营、销售、租赁及管理“大悦城”品牌下的综合体项目，即位于北京、上海、天津、烟台及沈阳的六项综合体项目组合（成都大悦城为中粮置地开发）。中粮置地母公司中粮集团，将大悦城项目注入旗下商业地产上市平台，以进一步谋求地产业务整合。

3.经营模式

在经营层面，通过模糊业态+品牌错位+营销推广吸引人流，通过商场管理+商家合作+店面组合提高商户营业额，通过去主力店提高总体租金收益水平。

4.业态组合

大悦城业态规划原则上是业态组合、主力店选择、业态落位三者的平衡。

（1）平面组合

通过精品商业室内步行街和中庭以及其他建筑空间动线设计，将不同功能不同规模的商业主力店联系起来。

（2）竖向空间

综合考虑各种业态各自的经营特点、营业时间差别、经营产品的类别，以及消费者的类别等进行科学组合（大悦城影院大多规划在顶层或次顶层）。

（3）节点空间

利用中庭等公共空间有机地将各个业态组合起来形成有机整体；在主要节点布置休闲餐饮、酒吧咖啡等，丰富建筑空间的商业感觉与价值。

（4）停车场

所有主力店、商业步行街等的垂直交通系统均与停车场有着十分便捷的联系，通过清晰的导式标识系统，极大方便顾客出入。

（5）重点考虑餐饮业态的调节作用

结合项目实际，在主力店、步行街的出入口，出中庭区、室内步行街的顶层，开放式的公共空间周围等区域，有计划地布置餐饮业态。

8 SOHO中国：以卖住宅的方式卖商铺

SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘和掌握。

1.一个概念打天下

潘石屹领衔的SOHO中国，从一开始就靠一个概念打天下，虽然前期的概念基本名实相符，后期名实脱节，大为虚化，成为品牌了，但始终是他们的招牌菜。这个概念就是SOHO。

（1）SOHO现代城——灵活性的居家办公空间

SOHO现代城是第一代的SOHO商业物业，其特点是住宅当做写字楼卖。作为一种生活和工作方式，SOHO被引入中国后，必然“结合中国自己的特点创造具有中国特色的实践”。SOHO现代城的核心秘密是：以住宅立项，通过居家办公概念向写字楼概念靠拢——“住宅卖出写字楼价”，住宅功能摇身一变，成了办公功能，通过打政策擦边球，实现价值最大化。

（2）SOHO概念的拓展，走向复合商业地产

2004年，潘石屹获得了建国门外大街的原机床一厂的土地，用以开发“建外SOHO”，是第二个在北京CBD开发的项目，规划为写字楼及配套商业。他成功地把SOHO概念植入写字楼开发和营销中，把大空间化成小空间，实现了写字楼的“居家办公化”，与SOHO现代城相辅相成。

（3）SOHO的符号化与商业地产化

建外SOHO之后，盘踞在北京CBD的SOHO中国面临着缺粮断顿的问题，为此，他们走向了项目收购之路，SOHO尚都、光华SOHO、朝外SOHO等项目相继被收入囊中，这些项目及后来的系列项目早已不是什么“居家办公”的概念了，而成了“写字楼+底商”的代名词，更接近于“商务综合体”概念。

2.SOHO概念成为“中国现代性”的代名词

SOHO概念锁定了当时中国的一群经商者，他们要降低办公成本，需要便捷的沟通方式，而北京当时的写字楼要么缺乏，要么定位高档，中小公司根本不是其目标客户群。SOHO现代城专门为他们度身打造，取得成功是自然之事。同时，他们对建筑空间的理解也相当超前，建筑空间不但能满足中小公司的办公需求，而且还大大提高了舒适度、形象感和时尚感，成为“中国现代性”的代名词。

3.潘石屹的营销推广与项目运营能力是SOHO成功的法宝

潘石屹的营销才能是天才性的，他是一个思想者，建筑、艺术、市场、禅道、酷、博客、微博、网络拍卖、试水电影、《SOHO小报》、《茶满了》、博鳌论坛、任屹隔空对话等，以思想超越引起媒体和社会的广泛关注。同时，他的思想又与项目营销相连，其开发的项目成了报纸、杂志、专业分析的对象，给他免费做广告。

4.建筑空间具备地标性、时尚性、艺术性、领先性

建筑空间的地标性、时尚性、艺术性及领先性是SOHO商业模式的又一张王牌。其开发的项目。无论从哪个角度看，都是一个艺术品。城市的雕塑和地标集思想性与艺术性于一体，处处散发出美感。这是品牌美誉度的来源。“长城下的公社”让设计知名建筑师比拼才艺，成为一个建筑艺术丰碑，从而使“建筑艺术化”成为SOHO商业模式的有机组成部分。

5.“建成卖光”是该商业模式成功的典型标志

在“卖光走人，滚动开发，永不停步”的模式下，SOHO中国呈现滚雪球般的发展，变相地执行了“运动中持有”理念，只不过获得的增值利益相对有限罢了。即使时间到了2011年，大连万达、万科地产、SOHO中国也仅仅是“部分持有核心地段的核心物业”，仍然要卖掉一部分回笼资金，以保持资金链的完整性。

9 华侨城：“旅游+商业+地产”复制

华侨城发展旅游地产的模式，通过土地的成片开发，将环境景观通过知名的旅游品牌进行包装，为房地产注入丰富的文化内涵，使旅游文化与房地产结合起来。

1.与当地政府协商获取廉价土地

得益于旅游地产的开发模式，华侨城在地方政府心目中的地位颇高，普遍认为华侨城开发的旅游地产片区有利于改善城市社区形象。因此，华侨城拿地的方式不同于其他开发商，它并不是通过招标或者挂牌拍卖等方式获取，而是通过与当地政府协商获得。

由于地方政府的支持，华侨城在北京和上海的项目都是当地政府部门主动找上门寻求合作的。特别是北京项目的土地，可谓“零地价拿地”，有一半的土地是华侨城承诺用来建设主题公园搞景观绿化，另一半土地作为地方政府部门补贴给华侨城开发房地产。因此，华侨城总能以相对低廉的价格拿到土地，在降低土地成本、保证高毛利率的同时，还可实现旅游与地产开发资金周期互补，使得资金的运用能力高于行业平均水平以及主要竞争对手。

2.借助景区优势实现溢价

华侨城“先旅游后地产”的模式，是先通过主题公园为中心的区域营造出的独特景观，带动该区域的低价提升，再在该区域周边建造高端房地产项目，最后以超过地价十倍、二十倍的价格面向市场获取开发利润。房地产项目之所以能实现溢价，一方面是因为对环境的改造提升了景观效果，另一方面是因为旅游项目的开发带动了周边交通设施以及配套设施的投入。除此之外，政府信用及舆论的热度也起了很大的推动作用，因为各地大型主题公园旅游项目均属于政府重点扶持发展项目，片区的发展规划受关注度较高。

3.借助深圳模式的优势进行全国布局

华侨城“旅游主题地产”的模式对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动有着重要意义。一方面，旅游不仅能为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，而且能对自然、人文环境进行良性改造；另一方面，华侨城社区打造出的良性生活空间，能提升当地的居住环境。每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的住宿、购物休闲等其他消费就能达到7元。这种独特的循环经济模式，不仅解决了大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业的发展。因此，华侨城在深圳经营多年的多功能主题社区模式，受到很多地方政府的赏识，华侨城在北京和上海项目都是当地政府部门主动找上门寻求合作的。