利用剩余产能，实现成本最优
（2016年一等奖 蔡高芳 天合光能）
推荐语
对于这个案例，我想说两个亮点：
1. “产能过剩”，这是最近两年经常听到的一个词。作为采购人员，如何把供应商的过剩产能为我所用？这个案例提供了一个很好的例证，值得大家思考。
2. “机密”，与人合作就怕泄密，这也是很多人的顾忌。案例中说“团队协作才是真正的核心竞争力”，其实，一家企业的核心竞争力是一家企业的综合实力。参观丰田的人很多，但“一直被模仿，从未被超越”。
注意一下案例结尾的话：所谓“领跑者”，有人跟着跑，你才是真正的领跑者！我觉得这句话非常霸气，不愧是“中国好采购”冠军。
宫迅伟
自2015年开始，我担任企业的战略采购高级经理，负责电池片的战略采购。公司每年进行的生产物料采购数量特别大，而光伏电池是其中占比最多的一种物料，占组件成本比重达到70%左右，每年采购金额达到80亿元左右，这是一个庞大的金额。
如何保证企业的正常生产，同时又保证最优化的采购物料成本呢？经过长期的市场调研和理论探讨，我建议公司尝试采用一种新的采购模式——委托管理，我把它叫作“温柔的扩张”，即一种轻资产的扩张。它和重资产扩张相比，没有反反复复的谈判，没有重资金的投入，没有刀光剑影的并购，只是一种新的采购模式的探索和尝试，这样就可以将供应商的闲置生产能力进行资源整合和有效使用。
成本：追求最优
那时的我，已经大学毕业十几年了，经过从工厂的工艺助理到质量管理再到采购经理不同岗位的历练，对于企业的生产管理系统具有深刻的理解，再加上在供应链管理领域专业的培训，从事采购的工作已经可以做到“触类旁通、熟能生巧”，找到更优质的供应商，买到性价比高的生产物料，为企业创造更多的效益。当然，这也是作为一名采购经理人的使命。
那么，如何实现采购成本最优呢？对于电池片这样的战略物资，从理论上说，自己生产成本才会最低，但这势必要涉及产能扩充，也就意味着要进行重资产的投入，进行光伏电池生产线的增加和扩充。然而光伏电池生产线扩张速度较慢，从投资到建设、安装再到形成实际产能大约需要一年的时间。不仅所需时间长，而且资金投入较大，工艺质量管理要求比较高。
通过一段时间的市场调研，我发现实际上市场上存在一些企业，它们的生产管理和技术都相对要弱，有很多空闲的产能。这时候，我就在想，能不能成立一个团队，利用这些闲置产能进行委托管理，借助它们的生产线进行物料生产。从经济核算上来说，这样的采购成本是极有优势的，几乎等于自产成本。看到这样的数据，我和我的团队非常兴奋。心动不如行动，经过管理层评估批准，我们决定采用委托管理的模式，即利用公司的运营资金、管理和成本优势，到供应商工厂进行生产与管理，让供应商的产能变成企业的产能，同时能够实现成本的最优化。
筹划：完美准备
市场瞬息万变，说干就干，采购牵头，组建项目管理团队。这个团队涉及8个部门，有35人参与到项目中来，财务、法务、设施、EHS、产能扩张、制造、质量以及项目主管各部门的人进行通力合作，形成一个完美的团队。
“打铁还需自身硬”，这句话对于我们这个团队也完全适用。团队内部必须要有一个良好的沟通协调机制和友好交流的氛围，才可以将公司的管理输出到供应商的生产车间里去。
前期：合适的资源
团队成立之后，我们首先要到市场上去寻找合适的资源。其实我们团队对国内市场的熟悉度还是比较高的，找到这样的资源比较容易，但想找到符合我们要求的，还是需要花费一些功夫。这些资源需要满足我们的一些基本条件，比如合作意愿、环评、设备生产能力以及人力资源等方面的要求都要齐全。
一番寻找之后，我们找到了几家符合条件的生产厂家。这些物料生产厂因为管理运行、资金等导致经营和生产上出现种种问题。在和他们进行接触、沟通，以及相互了解并认可之后，双方最终达成合作的意向，这些生产厂家成为我们委托管理的供应商。
我们公司的企业文化之一是“合作共赢”，既然是合作伙伴，我们就要通过积极的协调沟通，按照公司的标准对供应生产商的生产管理进行改造，在生产设备、生产工艺等方面做必要的设置配备，对生产线管理进行严格的把关。
磨合：以情动人
委托管理实施前，规则先行。
通过周密严谨的考察，我们先期选定了两家供应商开展合作，对计划进行进一步的尝试。双方对于各自的权、责、利都有比较清晰的界定和划分，这是我们合作的基础。我们在公司管理团队进驻供应商车间之前，还将可能遇到的、会发生的困难都进行了设想，并制订了一套完整的应对方案。
“只有想不到，没有遇不到。”驻厂之初，供应商的生产车间负责人对于我们团队的态度不是很好，不是很配合。关于这一点，我其实能够理解——“好好的生产车间要由别人来指手画脚，这不是来争权夺利的吧！”接下来，我们团队中负责供应商A生产管理的负责人就用自己的实际行动证明了我们是专注于把产品质量做好、把效益做出来，并不会去牵扯其他方面。
记得有一次，因为对方不是特别配合，我们这位工厂负责人就亲自上手干了，而且手都流血了，在这种情况下，还将活儿干得特别漂亮，当时，他的努力付出感动了对方的生产管理负责人。从那以后，对方对我们的态度逐渐有了改变，对我们公司的管理方式有了信服的感觉，双方的配合越来越默契，也建立起了互相信任。
写到这里，我很自豪我们公司的企业文化和管理精神深入了每个员工的细胞，在我们的日常工作中展现出来！最后结束合作的时候，对方的管理团队和我们的团队成员建立起了深厚的友谊，至今还时常联系，成了朋友。
效果：达到双赢
我们团队在项目实施前就通过对各种物料的供应定位进行分析，认为电池片属于关键性的战略物资。与此同时，通过专业的分析考察，该物料的生产准入门槛较高，技术和管理的要求也较高。同时，通过对电池片市场进行分析，我们发现市场处于淡季的时候，供应商的公司运行状态实际上是处于产能不饱和的状态，会有很多产能空闲着。
我们采用委托管理的模式进行电池片这种生产物料的采购，可以最大限度地发挥企业自身的各种优势，通过团队的合作，以创新的合作模式不仅得到了可贵的产能，同时获得了等同于自己生产的低成本。而供应商通过合作，借鉴了我们公司先进的管理模式，将降本提效措施运用到其他生产线上，带来成本的节约和品牌的提升，达到双赢的效果。这种轻资产扩张，后来被业界借鉴效仿。
项目结束后，我们做了一个大概测算，采用委托管理而增加的产能贡献达到400MW（相当于15%的需求），实现毛利5000万元，实现了企业经济效益的提升，保障了关键物料的供应，同时成本也达到了最优。
创新：部门融合
这个项目的成功在于公司跨部门团队的协作，不同部门之间的人参与同一个项目，打破部门间的隔阂，形成一个统一的生产组织部门，增强了团队凝聚力。对于社会上存在的一些闲置产能进行开发和利用，增加社会就业，达到经济性和社会性双赢的效果。
与此同时，我们打破了传统采购模式，不是采用现货采购的方式进行物料采购，而是通过输出管理模式和生产工艺，对供应商进行委托管理，也不同于OEM的监管，强调了我们的主观能动性。我们的这一自发创新，带动了公司其他工段纷纷效仿，收效显著。
对物料采购进行委托管理，在一定程度上能够满足公司轻资产扩张的目标。实际上，这两个闲置的市场生产能力已成为我们公司的两条生产线。这个项目获得了我省的省长质量奖“供应链亮点”，这份荣誉恰恰说明了我们这个采购模式拥有较好的社会导向。
机密：管理为王
将公司的管理和技术输出到供应商生产车间，委托管理进行物料的采购，这中间，我们的管理和工艺技术会被不同程度地嫁接到供应商的生产过程中。或许有人会疑惑，电池技术会不会泄露，管理方式会不会泄露，这些会不会被供应商拷贝。其实，一家企业真正的竞争力远不止这些。相反，通过该方式，进一步提升了我们公司的品牌形象。我们探索和尝试的这个委托管理项目之所以最后取得了好的成果，团队协作才是真正的核心竞争力，管理模式与企业的文化管理精神才是最重要的核心。电池技术每年都在不断地更新换代，电池的效率和成本体现工艺、设备、环境、检测方法等综合管理的效果，不会轻易被别人拷贝。
所谓“领跑者”，有人跟着跑，你才是真正的领跑者！
经验总结
◆市场分析，了解市场的供需状态。
◆供应商分析，了解供应商的优劣势。
◆企业管理和技术优势、强大的团队协作能力和奉献精神。
◆供应商是企业的共同体，如同企业的员工需要得到重视。
◆不断创新，打造新的交易模式，实现双赢。
【点评1】
温柔的扩张——OEM模式的创新
详细阅读了光伏电池组采购委托管理的案例，足可见采购组织者在采购管理实践中的功底：保证了公司产能的有效扩张、成本的有效控制、采购团队的高效统筹、组织的高效沟通。温柔的扩张实质上是供应管理实践的创新、OEM采购模式的实践性突破。
针对光伏电池组采购的成功，我们也可以从组织者的总结中找到其成功的密码。首先，这是一个采购的案例，所以会体现采购的专业性。其次，采购组织者运用其专业影响力统筹采购团队，完成一个实践的创新。再次，组织者及其团队体现出来的创新精神，敢于吃螃蟹，敢于做领先者。最后，我们也可以看到项目的效益性，没有收益的采购活动无从谈起。下面我们逐项来回顾一下采购实践者的成功奥妙。
首先，我们来看一下组织者在采购实践中的专业性。组织者的专业性主要体现在以下三个方面：第一是对采购物资的分类管理、对产品的定位分析，即战略物资，成本领先；第二是对市场供求关系的分析，即产能扩张困难，投入大，收益慢；第三是供应商的感知力分析、SWOT分析，分析供应商的需求及可行性。有了专业的供应市场分析，才有项目实施的关键出发点。采购方产能扩张需要高投入，供应商有空余产能的浪费，合作才是双方更好的出路。
接着，我们来看一下采购的影响力。正是基于上述采购给出的专业分析，让公司看到了供应链合作发展的机遇，进而才有项目的产生和实施。而在实施中同样体现出采购的影响力，那就是采购团队的成立统筹以及实施过程中的高效运作。在采购活动中，采购者就是要作为项目的统筹管理者，这是因为其具备专业性，且有高效的沟通手段。采购的影响力不仅仅是对内的协调，同样体现在对外的合作过程中。项目组织者提出的“动之以情”，也体现出采购者的影响力和沟通能力，以身作则，带动、影响合作方积极的配合。采购者的影响力是项目成功的有力保障。
采购者的创新性则体现在管理模式的不断应用过程中。公司的产能不足、投入大、收效慢，自然会让人想到OEM的采购模式，但是固有的模式在供应市场的分析中很快就发现其不足之处，这时必须创新模式解决公司需求困难。于是，需要结合供应商的SWOT分析和公司资源水平，此时也就是采购人发挥其创新能力的时机。而这种创新也只有在采购者既了解供方市场状况，又匹配公司资源能力时才会发展性地运用采购管理实践，创造出轻资产运营的温柔扩张。
效益性也是不得不说的关键要点，这种创新也必然会有良好的收益。公司产能得到有效扩张，满足市场需求，在资产投入上几乎为零，同时成本也得到有效控制。收入增加了，没有投入，成本被有效控制了，所以公司业绩实现了突飞猛进的增加。在采购过程中，往往还要看问题的另一个方面，那就是供应商又有什么样的收益呢？在合作过程中，供应商的空余产能被有效利用，采购方输入的工艺、技术、管理、资金，使得供应商的实力、收益同样大幅提升，真正实现了双赢。
综上所述，采购结合供需双方的资源创新采购模式，使供需双方都有明显的经济收益，足见采购在企业运营中不可或缺的作用。
当然，项目的组织者也阐述了企业外包过程中所担心的问题，那就是核心技术是否可以外包。组织者从实践中给出了自己的观点，企业真正的核心是企业的管理、企业的文化。采购与供应管理的从业者都要学习项目组织者在采购创新管理中有效地推动企业文化的延伸，推动采购在供应链上的影响力，供应链管理合作制胜！
赵平
九阳股份有限公司中式生活事业部采购部总监
中国采购商学院助理教练
【点评2】
“采购模式新主张：委托管理——轻资产扩张”的价值与启示
作为第二届“中国好采购”现场评委之一，在聆听该案例的第一时间就被其吸引和震撼。故而，在看到最后的评选结果显示出该案例为本届“中国好采购”冠军案例时，第一感觉就是“众望所归”和“实至名归”！
自从彼得·卡拉杰克在1984年发表了《采购必须升格为供应管理》一文起，采购与供应管理对于现代企业而言，就越来越多地体现出其战略地位与价值，而这种地位与价值，不可能仅仅依靠“下单、跟单、催货”之类的采购执行与运作管理职能加以奠定，它必须通过制定与企业战略甚或更高层面的战略保持高度一致性的采购与供应战略，并有效执行之，方可以充分展现。这个案例就是对这一观点的绝佳佐证。
首先，众所周知，中国政府在2015年年末到2016年年初，提出了“供给侧改革”的思想与方针，“去库存”“去产能”成为供给侧结构性改革的重要手段。该案例基于时代背景而做出的供应战略选择，即不通过增加已经相对过剩的光伏组件的生产产能，而是通过对企业外部的现有产能加以充分利用，来满足自身客户的需求，毫无疑问地反映出企业在战略导向上与国家层面供应改革的大方向具有高度一致性。任何成功都与其历史背景密切相关，诚如是！
然后，在明确了供应战略的总体方向后，在经营层面上的供应战略选择上，该案例也发人深省。基于产品定位、市场供求关系、供应商等方面的全面分析，案例中该企业对各种不同采购模式的成本做出了理性判断，并给出了“现货采购、定额合同、OEM代工、自制”这样从高到低的成本排序，并进一步权衡了OEM代工与自制的利弊，创造性地提出“委托管理”这一“采购模式新主张”！这无疑是整个项目成功的关键所在，也是该案例的亮点所在！
在中国光伏行业中，具有举足轻重的地位和独到丰富经验的业内巨擘——天合公司通过“委托管理”这一新模式，在充分利用合作供应商的现有设备和产能的同时，还积极输出其经年累积下来的运营管理经验，并深入参与合作供应商的内部管理。这样做既能够帮助被委托的合作方迅速有效地提升其管理能力，又能够提高合作方相对于天合的可视度，有利于运营改善、成本管控，并为天合带来可观的收益：利用合作方的产能，增加了15%的组件产量，创造了5000万元的营业利润！
另外，从该案例中可以看到，天合团队在制定供应战略时，熟练而恰当地应用各种经典的战略计划分析方法和实施手段，如产品定位分析、市场供求关系分析、产能分析、供应商感知分析、供应商SWOT分析、电池成本动因分析、KPI设定与分解、项目组织架构及职责分配、项目计划甘特图法、风险分析等，不一而足。这些都充分说明，良好的职业训练带来的专业素养，对所有采购管理的同仁来说，都颇有实用价值。
该案例中还有一点非常关键的启示，即在何为企业核心竞争力这一理念上的一致性，及达成一致性后带来的团队协同与协作，对于案例中项目的成功，居功至伟！
最后，以“付出越多得到的越多”作为该点评的结语，并与大家共勉：没有随随便便的成功，冰冻三尺，非一日之寒；一分耕耘，一分收获！
汪希斌
中国物流与采购联合会采购委核心专家
【点评3】
“温柔的扩张”——MoB的中间模式
自制（make）还是外包（buy）？这是企业经常面临的一个问题，也是战略采购人员的一个重点工作课题。大多数企业会通过企业总成本分析来决定非核心产品或服务自制还是外包，却忽略很多战略上的考量。企业管理层内部多数时候也会由于分析问题的视角不同在自制还是外包上面意见不统一。
“温柔的扩张”恰巧应用了自制和外包两个方面的优势，找到MoB的一种最佳结合方式。委托管理的方式使得企业内部的管理体系、技术积累和质量过程控制保持自制的原态。同时，这也可以节制企业固定资产投入，合理利用供应商产能，增加供应链的柔性（flexibility），在今后市场动荡的情况下，战略上达到了进可“攻”（供应商产能进一步开发），退可“守”（收缩供应商的订单量），这正是外包的优势之一。
这里值得一提的是作者提到了两个重点问题的风险规避。
1．企业人员和供应商人员权限与责任的清晰定义。大家可以想象这样一个模式，很容易造成供需双方“大家都干，大家都不干”的混沌局面，最后双方矛盾重重，却没有产生业绩。如果花大力气、大精力、大时间在签署合同之前，那时双方一起讨论、定义、确认人员的义务职责和权限，并制定出相同的KPI，就可以规避很多运作层面的风险。
2．作者强调了供需双方人员磨合的问题。任何一种商业合作模式，在执行层面的首要成功因素都是人。在委托管理的模式下，供需双方的人员放在一起才是一个完整的工作团队，如何实现1+1＞2理论的工作绩效的前提是双方队员心理上要融为一体，这才是该模式成功的基石。
很高兴能看到这样的成功案例，再次祝贺作者在当今中国社会资源再配置的潮流下，探索出一个MoB的最佳结合模式，合理利用自制和外包的优势达到一个供需双赢的局面。
闯宝宏
费森尤斯医药研发（上海）有限公司亚太区采购副总裁
讨论与思考
○中国产能过剩，如何利用社会剩余资源？如何使用互联网+的技术利用这些资源？
○轻资产运营，需要综合考虑哪些方面的问题？有什么利弊？
○如何管理好这样的供应商？